Введение……………………………………………………………………3

Оценки кадрового потенциала………………………………………… 5

2. Методика оценки и количественного анализа кадрового

п отенциала……………………………………………………………… 7

3. Социологическая и социально-психологическая оценка

Состояния кадрового потенциала организации……………………...14

Заключение………………………………………………………………..19

Список литературы

Введение

В настоящее время комплексная оценка кадрового потенциала (кадровый потенциал организации представляет собой единство качественных (трудовые ресурсы) и количественных (уровень развития) характеристик действительного, т.е. достигнутого уровня, и возможного, или достижимого уровня при условии полного их использования) становится важнейшим элементом управления персоналом, конечной целью которой является развитие трудовых ресурсов организации в соответствии с потребностями модернизации государственного сектора науки

Проблема оценки состояния кадрового потенциала организации осознается в связи с решением практических задач кадрового планирования (кадровое планирование – система методов и процедур планирования численности и необходимого качества рабочей силы, предусматривающая оценку наличных трудовых ресурсов, прогноз будущих потребностей в кадрах и разработку программы для удовлетворения этих потребностей), кадрового мониторинга (кадровый мониторинг – комплексная система динамического наблюдения, оценки, системного анализа и прогноза состояния трудовых ресурсов для информационного обеспечения стратегического и оперативного управления кадрами, повышения эффективности их использования), кадровой политики (кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом), управления трудовыми ресурсами и повышения эффективности их использования .

Особое внимание уделено вопросам планирования численности и структуры кадров на основе прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации, движения кадров, характера процессов развития и задач реструктуризации организаций государственного сектора науки.

Основными проблемами комплексной оценки кадрового потенциала в научной сфере в настоящее время являются :

– отсутствие четких формализованных оценок деятельности научных работников и, как следствие, имеющаяся субъективность оценки их профессиональной подготовки;

– наличие трудно поддающихся количественному выражению социально-психологических факторов;

– отсутствие отвечающих современным требованиям баз данных кадров для системного анализа, прогнозирования и моделирование развития кадрового потенциала.

В перспективе актуальной становится задача управления кадровым потенциалом путем внедрения совершенных диагностических процедур оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений .

В целях совершенствования технологий учета и оценки кадрового потенциала требуется разработка информационно-диагностической системы для организации мониторинга и комплексной оценки на основе единых методологических подходов.

Предпосылками введения новой технологии учета и оценки кадрового потенциала в государственном секторе науки являются :

– несовершенство действующей системы статистического учета, оценки и анализа кадрового потенциала;

– нерациональное использование кадров, недостаточный уровень их профессиональной подготовки и трудовой мотивации;

– имеющиеся недостатки профессионального обучения и переподготовки научных работников;

– необходимость обоснованного подхода к унификации документов, совершенствования системы документооборота, внедрения современных информационных технологий, отчетов и иных информационно-аналитических материалов.

Вышеизложенное делает актуальной задачей обоснование комплексной оценки состояния кадрового потенциала организации на основе достоверной информации о качественных и количественных характеристиках и тенденциях развития.

В работе представлены методологические основы построения информационно-аналитической системы для комплексной диагностической оценки состояния и тенденций развития кадрового потенциала научной медицинской организации. Изучены теоретические аспекты и методологические проблемы оценки кадрового потенциала организации. Показано, что комплексная оценка кадрового потенциала проводится на основе единых методологических подходов к анализу количественной и качественной составляющих кадрового потенциала. Продемонстрировано, что комплексный подход к оценке потенциала на основе единой методологии и информационных технологий анализа отражает оптимальное соотношение качественных и количественных характеристик трудовых ресурсов. Разработаны требования к концептуализации и формализации процедур оценки и анализа кадрового потенциала организации. Показано, что единая технология учета и оценки кадрового потенциала организации составляет методологическую основу формирования персонифицированных баз данных и управления и позволяет обеспечить совместимость информационных систем. Информационно-аналитическая система предназначена для подготовки отчетной документации, дополнительных информационно-аналитических материалов по состоянию и перспективах развития кадрового потенциала и для организации кадрового мониторинга, включая социологическое и социально-психологическое изучение трудовых ресурсов. Разработаны предложения по совершенствованию кадрового потенциала организации по направлениям: улучшение качественного состава кадров, повышение эффективности использования трудовых ресурсов.

1. Теоретические и методологические аспекты проблемы

оценки кадрового потенциала

В современных условиях на смену теории, изучающей персонал только как издержки, как фактор, работающий по принуждению, без инициативы и влияние которого необходимо минимизировать, приходит другая теория, рассматривающая персонал как важнейший ресурс .

Трудовые ресурсы или персонал организации являются главным ресурсом, от качества и эффективности использования, которого во многом зависят результаты деятельности организации и конкурентоспособность.

Оценка и анализ персонала, изучение умений, навыков, опыта, знаний кадров организации; возмещение затрат труда в виде заработной платы, развитие персонала являются неотъемлемой частью анализа деятельности всей организации, стратегии управления персоналом, которая непосредственно взаимосвязана со стратегией развития организации в целом.

Именно качественные и количественные характеристики кадрового потенциала определяют возможности реализации программ, структурной перестройки, улучшения качественного состава, повышения эффективности использования трудовых ресурсов, роста производительности труда и качества продукции и услуг ..

Широкая трактовка смыслового понятия потенциал состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения задачи или достижения определенной цели.

Потенциал - обобщенная собирательная характеристика ресурсов, привязанная к месту и времени; возможности работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с профессиональными компетенциями (компетенции - комплекс характеристик (качеств) работников, включающий, наряду со знаниями и навыками, и личностные характеристики (способности, эмоциональные и личностные особенности, ценности и установки, проявляющиеся в деловом поведении)), должностными обязанностями и поставленными целями .

Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры (трудовой персонал организации) - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы .

Кадровый потенциал представляет собой взаимодействующую совокупность потенциалов групп работников, являющихся сотрудниками организации.

Кадровый потенциал организации - составляющая трудового потенциала, выражаемая в степени профессиональной и квалификационной пригодности людей к выполнению высокоинтеллектуальной работы, наделенных

соответствующей профессиональной подготовкой, навыками в труде и личными способностями.

Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Кадровая составляющая является важнейшим специфичным компонентом трудового потенциала, что определяется особой ролью живого творческого труда в научной и научно-инновационной деятельности. Именно кадры своим трудом приводят в движение остальные элементы потенциала .

Это все виды научно-технических кадров, способных вырабатывать и реализовывать новые научно-технические идеи и находить новые области применения научно-технических результатов, выполняющих научную, педагогическую, организационную, информационную работу, и отражает как количество, так и качество кадров.

Сущность кадрового потенциала состоит в том, что он является системным признаком и возникает в результате синергетических взаимодействий его составляющих как во временном разрезе, так и в квалификационно-функциональном разделении сотрудников организации .

Основными принципами комплексной оценки кадрового потенциала являются объективность, системность, своевременность и полнота.

Концептуальной основой комплексной оценки кадрового потенциала является системный подход . Наличие не связанных друг с другом критериев оценки и их разная значимость в различных ситуациях затрудняет интегрированную оценку трудовых ресурсов.

На уровне организации используется комплексный подход к оценке потенциала: ресурсы, резервы, потенции как мера способности, степень нереализованных возможностей, условия и факторы влияния, уровень развития и качество.

Модель структуры и характеристики кадрового потенциала организации приведены на рис. 1.

В соответствии с рис.1., кадровый потенциал организации, выступая в единстве пространственных и временных характеристик, концентрирует в себе одновременно три уровня связей и отношений:

Во-первых , отражает прошлое, т.е. представляет собой совокупность свойств, накопленных системой в процессе ее становления и обусловливающих ее возможность функционирования и развития. В этом плане понятие "потенциал" фактически принимает значение понятия "ресурс";

Во-вторых , характеризует настоящее с точки зрения практического применения и использования способностей персонала. Это позволяет провести различие между реализованной и нереализованной возможностями. В этой своей функции понятие "потенциал" отчасти совпадает с понятием "резерв".

В-третьих , ориентирован на развитие (будущее): в процессе трудовой деятельности работник не только реализует свои наличные способности, но и приобретает новые знания и способности. Представляя собой единство устойчивого и изменчивого состояний, потенциал содержит в себе в качестве "потенции" элементы будущего развития.

Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников организации.

Анализ количественной стороны кадрового потенциала организации включает в себя показатели:

Численность, состав, соотношение категорий и групп персонала;

Структура кадрового состава в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы и размера оплаты труда;

Укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления;

Состояние внутреннего и внешнего совместительства;

- текучесть кадров.

Качественные характеристики персонала организации и качество труда оценить значительно сложнее . Анализ качественной стороны кадрового потенциала организации проводится на основе показателей, характеризующих условия и влияние социологических и социально-психологических факторов на удовлетворенность персонала отдельными аспектами труда и взаимоотношений в коллективе.

2. Методика оценки и количественного анализа кадрового потенциала

Работа выполнена в соответствии с поставленными задачами в период с 2009 по 2011 гг.

Базой для исследования выбрана организация в составе вузовской науки по профилю «общественное здоровье и здравоохранение».

Материалом для исследования послужили результаты комплексного исследования кадрового состава научной организации.

Разработана концептуальная основа оценки кадрового потенциала организации, которая представляет совокупность принципов, методов, технологических процедур формализации признаков.

Методологический аспект исследования - это инструменты измерения и методы оценки.

К ним отнесены следующие:

Понятийный аппарат и определение компонент кадрового потенциала;

Методы количественного анализа и комплексной оценки;

Система показателей по направлениям количественных и качественных характеристик потенциала.

Наиболее важными из подсистем управления являются следующие:

Персонифицированные данные из информационной базы регистра сотрудников, программ кадрового учета и процедур анализа;

Система кадрового мониторинга на постоянной основе.

В процессе исследования изучена учетно-отчетная документация кадровой службы организации, штатные расписания и кадровые приказы, положение об оплате труда и другие информационно-методические материалы.

Оценка кадрового потенциала организации рассматривается как функция от составляющих: численность и структура кадров, уровень профессиональной подготовки, социально-психологическое состояние кадров .

Численность, структура, социально-психологическое состояние, включая трудовую мотивацию, частично уровень профессиональной подготовки работников в свою очередь зависят от социально-экономической ситуации, что делает комплексную оценку кадрового потенциала относительной и зависящей от внешних условий. Оптимальное соотношение количественных и качественных характеристик трудовых ресурсов меняется в зависимости от поставленных целей и имеющихся возможностей.

Для оценки обеспеченности организации трудовыми ресурсами в определяли среднесписочную численность работников за отчетный год (средняя численность работников организации за год включает: среднесписочную численность работников; среднюю численность внутренних и внешних совместителей, выполнявших работы по трудовым договорам).

Особое внимание в работе уделяется анализу фактической укомплектованности штатов и текучести кадров (коэффициент потерь (коэффициент увольнений (потерь) - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником. Рассчитывается как отношение числа выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период), коэффициент постоянства кадров (коэффициент постоянства

кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе весь год к средней численности работников за этот год)) .

Статистическая обработка и анализ результатов кадрового мониторинга и социологического опроса выполнены с помощью ЭВМ методами описательной и аналитической статистики.

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение кадрового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям организации. Результаты анализа служат базой для разработки кадровой политики, планирования мероприятий по подбору, обучению и адаптации кадров.

Одной из важных характеристик кадрового потенциала является профессиональная структура, закрепляющаяся в результате специализированной подготовки научных кадров, особенностей в статусе и престиже различных профессиональных групп.

Кадровый состав организации по выполняемым функциям условно можно разделить на несколько групп:

- «высшее управленческое звено» – администрация, руководители подразделений, главные научные сотрудники, ведущие научные сотрудники;

- «среднее звено» - старшие научные сотрудники, научные сотрудники, младшие научные сотрудники;

- «низовое звено» – лаборанты-исследователи;

- «вспомогательное звено» - инженерно-технические работники.

В связи с тем, что эти группы решают разные задачи, потенциал этих групп имеет разное содержание.

В потенциале руководящего работника практически равноправные роли играют два аспекта его способностей и компетентности: связанный с профессиональными качествами, как работника сферы науки, руководителя конкретного подразделения, и касающийся его характеристик как управленца.

Потенциал высшего управленческого звена зависит не только от стиля принятия и внедрения руководящих решений, но способности их работать слаженно в одной команде. Именно при совместных скоординированныхдействиях всего управленческого звена для достижения общих стратегических целей организации проявляется уже не потенциал отдельных сотрудников, а кадровый потенциал управленческого звена. В кадровом потенциале видится не столько потенциал отдельных сотрудников, сколько достигаемый эффект синергизма при их взаимодействии. Однако, во внимании должен оставаться тот факт, что положительный эффект может быть достигнут только в том случае, если составляющие системы – сотрудники имеют высокий потенциал, стремятся к одним и тем же стратегическим целям организации и их взаимодействие успешно.

Состав научных сотрудников высшего звена образует основу кадрового состава организации. Потенциал этой группы определяет качественный уровень научного учреждения, ответственность за конечный результат работы организации – воспроизводство научных кадров, качественно обученных

специалистов высшей категории, компетентных, готовых и способных к эффективной самостоятельной работе.

Творческие способности и высокий интеллектуальный уровень, способность к постановке и решению новых задач, созданию инноваций – чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, отличает научных работников. Потенциал научных сотрудников и лаборантов-исследователей может быть оценен по результатам их совместной работы в команде. Продукт их производства – знания, научные публикации, научно-исследовательские и научно-технический разработки, выраженные в изобретениях, инновациях, патентах и лицензиях.

Потенциал остальных сотрудников организации, деятельность которых не связана с управленческими функциями и научной деятельностью, состоит в возможностях и способностях, касающихся их непосредственных должностных обязанностей – обеспечение и поддержание вспомогательных процессов, необходимых для успешного функционирования организации.

Особенность современного состояния организации в составе вузовской науки состоит в том, что сотрудники организации совмещают работу в разных должностях. Встречаются почти все возможные варианты совмещений: совмещения управленческих должностей с преподавательской, научной и вспомогательной деятельностью.

В некоторых пределах совмещения могут быть полезны для работы и развития качеств сотрудников, но есть грань, перейдя которую совмещение начинает отрицательно влиять на различные виды деятельности: всякая работа требует времени – время на подготовку к преподаванию не должно отниматься от рабочего времени для занятия управленческими делами или научной работой.

Причин совмещений нескольких видов работ несколько. Основная причина экономическая – это низкий уровень оплаты труда научного сотрудника. Поэтому большая часть совмещений вынужденная. Вторая причина встречается значительно реже – человеку действительно интересны оба вида деятельности. Так сложились экономические обстоятельства, что в организации работают по большей части энтузиасты, творческие увлекающиеся люди, которым нравится заниматься и наукой, и преподаванием, и они достигают в интересующих их областях серьезных успехов.

Эти процессы смешивания функциональных групп и размытия границ на практике между чисто управленческим, преподавательским, научным и вспомогательным персоналом еще в большей мере оправдывают взгляд на их потенциал как на совокупный, кадровый, который образуется в результате рассмотрения совместных действий, способностей и возможностей всего коллектива.

Количественный анализ кадрового потенциала организации включает в себя изменение структуры и численности кадрового состава, предусматривающего оценку изменения укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления.

Данные по численности должностей по штатному расписанию и фактической укомплектованности должностей представлены в таблице 1.

Таблица 1.Численность должностей по штатному расписанию и

фактическая укомплектованность должностей персоналом

	Всего			Высшее звено			Среднее звено			Низовое звено			Вспомогательное звено
	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Численность должностей по штатному расписанию	92,75	94,25	109,25	41,5	42,0	65,75	35,75	37,5	44,5			12,5
Занято должностей	75,5	74,5	104,75	32,75	32,25	55,75	28,75	30,25	35,0		5, 0
Укомплектованность штатных должностей в (%)	81,4	79,0	95,9	78,9	76,8	84,8	80,4	80,7	78,6	62,5	62,5	64,0	88,9	87,5	88,8
Физические лица
Укомплектованность должностей физическими лицами в (%)	80,9	79,6	79,6	74,7	78,6	79,1	81,1	77,3	78,7	75,0	87,5	88,0	77,7	75,0	77,7

Из табл. 1. следует, что в организации по штатному расписанию в 2009 г. предусмотрено – 92,75 должностей, физических лиц - 75 человек.

В динамике наблюдается увеличение численности должностей по штатному расписанию, связанной с кадровыми мероприятиями, реализуемыми в рамках проводимой реструктуризации организации, начатой в 2010 г. В 2011 г. численность должностей в организации по штатному расписанию составила 109,25 должностей, физических лиц – 105 человек, соответственно. Укомплектованность должностей физическими лицами по всем категориям работающих сохранилась на прежнем уровне. Имеется дефицит кадров лаборантов-исследователей.

На конец 2011 г. число вакантных должностей составляет: «высшее звено» – 10 ставок; «среднее звено» – 9,5 ставок, «низовое звено» – 4,5 ставок, «вспомогательное звено» - 1 ставка. Всего – 38 ставок, используемых по совместительству и расширению зоны обслуживания.

Большой интерес представляет изменение структуры работающих вследствие движения кадров в организации по показателям, характеризующим качественную сторону трудового потенциала - изменение состава кадров по полу, возрасту, стажу работы, квалификации, аттестации (таблица 2.)

Таблица 2 . Характеристика научных кадров

Число врачей (физических лиц) на конец отчетного года		2009	2010	2011
Пол	мужчины
	женщины
Возраст	до 39 лет
	40-59 лет
	60 лет и старше
Стаж работы	До 5 лет включительно
	5-9 лет
	10-14 лет
	15-30 лет
	более 30 лет
Квалификация научных кадров Аттестация кадров	число докторов наук
	число кандидатов наук
	число сотрудников без ученой степени
	число сотрудников, имеющих сертификаты по специальности
	удельный вес сотрудников, имеющих квалификационные категории (%)	83,2	84,8	85,1
	Число аттестованных:
	число сотрудников, не повышавших квалификацию 5 лет и более

Из табл.2 следует, что коллектив научных работников в основном состоит из мужчин и женщин, численность которых примерно одинакова. В структуресостава работающих преобладают лица трудоспособного возраста со стажем работы от 15 лет и выше.

Доля молодых сотрудников (до 40 лет) составляет примерно 1/5 часть состава научных работников. Доля сотрудников пенсионного возраста увеличилась в 1,5 раза с 27,6% в 2009 г. до 41,8% в 2011 г.

Уровень квалификации научных кадров достаточно высок. Доля сотрудников, имеющих квалификационную категорию, по отношению к фактическому числу сотрудников в среднем составляет около – 84,4%. Из состава работающих в организации в 2011 г. 1 академик РАМН, 1 член-корреспондент РАМН, 37 докторов медицинских наук, в том числе 19 профессоров, 67 кандидатов наук, 28 сотрудников с высшей аттестационной категорией. В структуре аттестованных сотрудники высшего звена (имеющие 3-6 категорию) составляют – 46,5%, сотрудники среднего звена (имеющие 1-2 категорию) – 36,6%, прочие сотрудники (вспомогательный персонал, имеющие 4 категорию) – 12,7%, соответственно. Доля сотрудников, не повышавших квалификацию в течение 5 лет и более, составила около 17,6%.

Коллектив организации по численному составу характеризуется изменением числа работников вследствие приема на работу и выбытия по различным причинам. Анализ движения и текучести кадров важен при планировании численности работников.

Движение работников за отчетный период может быть представлено в виде баланса: Списочная численность работников на конец отчетного периода = Списочная численность работников на начало отчетного периода + численность работников, принятых за отчетный период - численность работников, выбывших за отчетный период. Движение кадров представлено в таблице 3.

Таблица 3 . Движение кадров

Годы

Принято на работу

Уволено

Баланс

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

Высшее звено

Среднее звено

Прочие

Всего

2009

2010

2011

В соответствии с табл. 3., количество принятых и уволенных работников увеличивается. Баланс в 2009-2010 гг. остается отрицательным.

Баланс в 2011 г. – положительный (50 человек) по всем категориям работников и обусловлен проведенной реорганизацией кадрового состава; в состав организации интегрированы 5 новых структурных подразделений.

Обращает на себя внимание динамика снижения темпов текучести кадров: в 2011 году количество принятых на работу в 3,8 раза выше, чем количество уволенных работников. Коэффициент увольнений (потерь) в 2009г. - 8,6%, в 2010 г. – 14,6% , в 2011 году – 8,0%. Коэффициент постоянства кадров составил в 2009г. – 92,3%, в 2010г. – 87,3%, в 2011г. – 77,8%, соответственно. Уровень текучести кадров сохраняется на прежнем уровне, в среднем - около 10,4%, что соответствует пределу нормы. Высокий коэффициент текучести кадров (превышение порога нормы выше 10%) - индикатор неблагополучия в организации.

Анализ структуры кадрового состава проведен в соответствии с классификатором должностей, по характеристикам профессиональной квалификационной группы научных работников и руководителей структурных подразделений.

Распределение фонда заработной платы работников в целом и в разрезе отдельных должностей приведено в таблице 4.

Среднегодовой фонд оплаты труда и размер оплаты труда рассчитаны с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам работников организации.

Таблица 4. Распределение фонда заработной платы работников в

целом и в разрезе отдельных должностей

Наименование должности	Среднегодовой фонд оплаты труда, руб.
	2009		2010		2011
	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда	Число физиче-ских лиц	Фонд оплаты труда
Руководитель		338925		361625		561572
Главный научный сотрудник		29400		14700		15700
Ведущий научный сотрудник		135550		154250		312892
Старший научный сотрудник		108275		116325		152503
Научный сотрудник		47700		47400		42772
Младший научный сотрудник		32500		32500		36846
Лаборанты-исследователи		37700		31700		30900
Технический персонал		56550		63274		67431
Итого		786 600		821 774		1 220 616

В соответствии с табл. 4., среднегодовой фонд оплаты труда (ФОТ) в 2009г. составил - 786,6 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -7,5 тыс. руб.), в 2010г. - 821,8 тыс. руб. (средняя заработная плата сотрудника -7,8 тыс.руб.), в 2011г. -1,221 тыс. руб. (средняя зарплата сотрудника -9,1 тыс. руб.), соответственно. С учетом выплат стимулирующего характера средняя зарплата сотрудника в2011г. составила около 10,9 тыс. руб. Дифференциация оплаты труда формируется с учетом повышающих коэффициентов к должностным окладам сотрудников.

3. Социологическая и социально-психологическая оценка состояния кадрового потенциала организации

При социологической оценке кадрового потенциала организации изучены мнение работников и основные факторы его формирования по следующим направлениям :

Удовлетворенность работой;

Оценка соответствия качества труда требованиям рынка;

Оценка условий труда и организации научного процесса;

Оценка соответствия заработной платы трудовому вкладу;

Карьерный рост и желание повышать свой профессиональный уровень;

Оценка престижности работы, полезности труда, заинтересованности в качестве работы и высокого уровня знаний по специальности;

Желание продолжать работать после достижения пенсионного возраста.

Анкетирование сотрудников проводилось в 2011 г. Всего опрошено 112 сотрудников или 83,6% от общего числа сотрудников организации (134 человек). Полученный объем гарантировал достоверность результатов не менее чем в 95% случаев (коэффициент доверия t = 2) с максимальной ошибкой выборки не более ±2%. Выборочная совокупность охватила все основные группы научных сотрудников и руководителей структурных подразделений.

Социологическая анкета содержала вопросы о самых различных аспектах удовлетворенности работой и отдельными аспектами трудовой деятельности. Подавляющее число (91,8%) респондентов дали высокую оценку удовлетворенности работой в целом (таблица 5.).

Таблица 5. Оценка респондентами удовлетворенностью работой

Значительная часть респондентов (79,0%) оценила условия труда и уровень организации научного процесса как полностью соответствующие современным требованиям (таблица 6.).

Таблица 6. Оценка респондентами условий труда и

организации научного процесса

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить

Оценка морально-психологической атмосферы в трудовом коллективе включала оценку респондентами частоты возникновения конфликтных ситуаций в коллективе (таблица 7.) и причин их возникновения (таблица 8.)

Таблица 7. Оценка респондентами частоты возникновения

конфликтных ситуаций в коллективе

Большинство опрошенных (73,0%) отметили удовлетворенность отношениями в трудовом коллективе (отсутствие конфликтов).

Таблица 8. Оценка респондентами основных причин

возникновения конфликтных ситуаций в организации

Оценки респондентов	% респондентов
Конфликтная личность в коллективе	37,1
Распределение функциональных обязанностей	22,2
Условия работы	18,5
Распределение и размер заработной платы	11,1
Низкий профессионализм отдельных сотрудников
Направление на дополнительное обучение и повышение квалификации

Почти третья часть участвующих в анкетировании указали на причины возникновения конфликтных ситуации в коллективе.

По их мнению, основными причинами возникновения конфликтных ситуаций были: конфликтная личность в коллективе (37,1%), распределение функциональных обязанностей (22,2%), условия работы (18,5%).

Оценка респондентами соответствия заработной платы трудовому вкладу приведена в таблице 9.

Таблица 9. Оценка респондентами соответствия заработной

платы трудовому вкладу

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью удовлетворяет
В основном удовлетворяет	17,1
В основном не удовлетворяет	39,0
Совершенно не удовлетворяет	38,1
Затрудняюсь ответить	12,0

На вопрос о соответствии заработной платы трудовому вкладу положительно ответили лишь 20,9% опрошенных. На полное или частичное несоответствие указали 77,1% респондентов, затруднились ответить на этот вопрос - 12,0%

участвующих в анкетировании. По мнению респондентов, ожидаемый уровень заработной платы, соответствующий квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке примерно в 4-5 раз выше реального.

Подавляющее большинство опрошенных (79,0%) дали высокую оценку качества научной деятельности. Лишь некоторые из числа анкетируемых (16%) указали на частичное соответствие качества деятельности требованиям современного рынка труда, и 4% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос (таблица 10.).

Таблица 10. Оценка респондентами соответствия качества

научной деятельности требованиям современного рынка труда

Оценки респондентов	% респондентов
Полностью соответствует	37,0
Скорее соответствует	42,0
Скорее не соответствует	16,0
Затрудняюсь ответить

Общая оценка респондентами уровня компетенций и отдельных аспектов поведения представлена в таблице11.

Таблица 11Общая оценка респондентами уровня компетенций

и отдельных аспектов поведения

Оценки респондентов	% респондентов
Профессионализм	28,7
Новые профессиональные знания	19,2
Практический опыт	18,3
Заинтересованность в качестве своей работы	19,5
Соблюдение профессиональной этики (тактичность)	12,6
Затрудняюсь ответить

Почти две трети опрошенных (67,4%) оценили значимость вклада в уровень компетенции таких составляющих, как профессионализм, новые профессиональные знания и заинтересованность в качестве работы. Некоторые из опрошенных (12,6%) указали на значимость соблюдения профессиональной этики. Затруднились ответить на этот вопрос – 1,7% респондентов.

Респондентами оценена возможность карьерного роста и желания повышать свой профессиональный уровень (таблица 12.).

Таблица 12. Общая оценка респондентами возможностей карьерного

роста и желания повышать профессиональный уровень

Оценки респондентов	% респондентов
Высокий престиж организации	36,1
Возможность карьерного роста	25,1
Повышение профессионального уровня	20,3
Затруднились ответить	18,5

На вопрос о возможности карьерного роста положительно ответили 25,1% участвующих в анкетировании. На возможность повышения профессионального уровня указали 20,3% респондентов. Затруднились ответить на этот вопрос -18,5 %.

Изучены побудительные мотивы сотрудников продолжать работать после достижения пенсионного возраста (таблица 13).

Таблица 13. Оценка респондентами мотивации продолжать работать

после достижения пенсионного возраста

На вопрос о побудительных мотивах продолжения работы после достижения пенсионного возраста примерно треть участвующих в анкетировании указали на возможность реализовывать свои навыки и на средства для существования. Дополнительными мотивами у части опрошенных (20%) были чувство полезности труда, авторитет и уважение коллег.

Оценка респондентами престижности профессии приведена в таблице 14.

Таблица 14Оценка респондентами престижности профессии

Оценки респондентов	% респондентов
Да	77,8
Нет	13,0
Затрудняюсь ответить

На вопрос о престижности профессии положительно ответили – 77,8% респондентов, отрицательно – 13,0%, лишь 9,2% опрошенных затруднились ответить на этот вопрос.

Таким образом, проведенный социологический опрос показал, что на уровень удовлетворенности научных работников своей работой и на их желание продолжать трудиться в прежней должности влияют оценки соотношения трудового вклада и денежного вознаграждения, условий труда, отношений в коллективе, организации научного процесса, возможность повышать свою квалификацию и перспективы карьерного роста.

В ходе социологического исследования выявлено, что основным фактором неудовлетворенности сотрудников организации является расхождение между ожидаемым и реальным уровнем заработной платы, несоответствующей по их мнению квалификации, практическому опыту, затратам времени и физической нагрузке. Таким образом, определен показатель материальной мотивации работников, который можно представить как разность суммы реальной и ожидаемой оплаты труда.

Другим, не менее важным фактором неудовлетворенности, указанным сотрудниками, были несоответствующие трудовым ожиданиям, возможности для повышения профессионального уровня и карьерного роста, оказывающих влияние на трудовую мотивацию персонала .

Выявленные особенности и характеристики являются основой для устранения противоречий, предопределяют выбор методов управленческого воздействия в направлении реализации мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

На основе проведенного исследования в систему методического информационного обеспечения для анализа кадрового потенциала организации введены стандартные операции и процедуры комплексной оценки качественных и количественных характеристик персонала с позиций методологии системного подхода. Они включают: оценку численности, состава и структуры персонала, а также социально-психологические возможности работников, творческие способности, их профессиональные знания и квалификационные навыки, отношение к труду и другие качественные характеристики.

Повышение качества кадровой составляющей потенциала рассматривается в рамках принятия решений по эффективному использованию, как личного трудового потенциала, так и потенциала организации.

Для формирования и развития кадрового потенциала необходимыми компонентами являются: наличие эффективной научной инфраструктуры организации: качественный потенциал научных работников и специалистов; наличие научных школ и технологий; научный задел в форме интеллектуальной собственности; использование маркетинговых инструментов для передачи инновационных технологий на рынок продукции и услуг .

Развитие кадрового потенциала организации обеспечивается путем сохранения и поддержки ведущих научных школ и научных групп, эффективного восполнения и повышения качественного уровня научно-исследовательских кадров, повышения уровня мотивации сотрудников, а также подготовки квалифицированного административно-управленческого персонала.

Системный подход тесно связан с ситуационным анализом, позволяющим выделять наиболее важные внешние и внутренние факторы, влияющие на состояние трудовых ресурсов в конкретный промежуток времени.

Наиболее перспективной системой оценки отраслевого кадрового потенциала в динамике является кадровый мониторинг.

Заключение

Уточнено понятие «кадровый потенциал организации – это количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития организации. Это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени.

Кадровая составляющая, кроме количественных характеристик, включает в себя и качественные характеристики:

а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающие профессиональную компетентность;

б) познавательные способности;

в) способность к сотрудничеству;

г) отношение к труду.

Коллектив является той социальной средой, в которой непосредственно протекает процесс формирования трудового потенциала работника, становление личности. Определяющими факторами, влияющими на развитие потенциала, являются: наличие перспектив профессионального и квалификационного роста работающих, повышение престижности отдельных видов трудовой деятельности, удовлетворенность трудом, продуманная система материального и морального стимулирования.

Эта составляющая трудового потенциала может быть рассмотрена с двух позиций. Субъективно она выступает как форма личностного самовыражения и удовлетворения потребностей работника и может рассматриваться, как способность человека выполнять определенные виды работ. Объективно она является выражением набора характеристик, отражающих материально-техническую и социально-экономическую определенность совокупности профессий.

Кадровый потенциал является составной частью трудовых ресурсов организации. Трудовые ресурсы организации являются открытой системой, состояние которой зависит не только от внутренних факторов, но и от внешнего социального окружения. При оценке кадрового потенциала учитывается комплексное (системное) влияние внешних и внутренних факторов, не сводящееся к их простой сумме.

Определены требования на разработку информационно-диагностической системы кадрового потенциала организации, включающие в себя:

концептуализацию и систематизацию диагностических процедур комплексной - оценки состояния и использования потенциала, характера процессов его развития;

Анализ структуры и численности кадрового состава;

Изучение удовлетворенности и потребностей персонала по данным социологического опроса.

Система содержит в себе и информационную и управляющую составляющие эффективного использования потенциала организации с приданными для рационального принятия решений функциями накопления, хранения и переработки данных и управления.

Список литературы

1. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал (пер. с англ. Мишаковой Н. /Под науч. ред. Ковалик Л.Н.). Серия «Теория и практика менеджмента», СПб: Питер; 2001. 288 с.

2. Гутников О.В. Правовой статус молодых ученых и научных работников, вышедших на пенсию //Журнал российского права. 2007. №7. С. 60–64.

3. Дежина И.Г. Российская научная политика в условиях кризиса //Социология науки и технологий. 2010. №1. С. 67–78.

4. Кудрявцев И.Е. Кадровый потенциал научной сферы: состояние и перспективы воспроизводства: Автореферат дис. … канд. экон. наук. Москва. 2005. 28 с.

5. Кудрявцева Е.И. Компетенция как ключевое понятие актуальной теории и практики менеджмента //Управленческое консультирование. 2011. №2. С. 140-148.

6. Кучеренко В.З., Татарников М.А., Шевырев B.C., Манерова O.A., Вялкова Г.М. Методика проведения социологической и социально-психологической оценки кадров в здравоохранении //Проблемы управления здравоохранением. 2006. №6. С. 34-44.

7. Кучеренко В.З., Татарников М. А., Шевырев В.С. Методологические основы изучения социально-психологического состояния работников здравоохранения //Проблемы управления здравоохранением. 2007. № 2. С. 22–30.

8. Решетников A.B., Ефименко С.А., Астафьев JI.M. Методика проведения медико-социологических исследований. М.: ГЭОТАР-МЕД. 2003. 96 с.

9 . Роджер Беннетт. Коэффициенты расчета текучести кадров. . URL: http://job.bl.by/articles/276841.php

10. Розин В.М. Наука: происхождение, развитие, типология, новая концептуализация. М.: Изд-во Московского психолого-социального института.МОДЭК. 2008. 600 с.

11. Свейби К.-Э. Теория фирмы, основанная на знаниях. Руководство к формулированию стратегии. Пер. с англ. Емшановой Т.В. //Интеллектуальный капитал. 2001. Т. 2. №4. . URL: http:// www.systempedagogics.ru/text.php?artId=47

12. Слынько Н.А. Сущность кадрового потенциала в современном университете. . URL: http://www.confcontact.com/20110531/ek 7slinko.htm

13. Стратегия развития науки и инноваций в Российской Федерации на период до 2015 года. Проект. Утверждена Межведомственной комиссией по научно-инновационной политике (протокол от 15 февраля 2006 г. №1). Основы государственной политики в сфере науки и инноваций. . URL: http://www.miiris.ru/docs/politics.php?mplevel=11000&pplevel=2

14. Хлопова Т.В., Дьякович М.П. К оценке трудового потенциала предприятия //Социс. 2003. №3. С. 15–19.

15. Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснования стратегии //Человек и труд. 2006. №1. С. 48–53.

16. Шматко М.В. Образ науки в массовом сознании современного российского общества: Дис. ... канд. философ. наук. Омск. 2007. 167 с.

Оценка персонала служит основой развития кадрового потенциала предприятия, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые стратегии бизнеса, оценивать свои возможности, а также возможности персонала.

Особенности подходов к оценке персонала зависят от должностей, которые занимают сотрудники, от их квалификации, компетентности, возрастных характеристик.

В настоящее время в американской практике существуют два принципиальных подхода к оценке и учету человеческих ресурсов:

Модели активов (или «затратные»);

Модели полезности.

Модели активов предполагают ведение учета затрат на капитал (по аналогии с основным капиталом) и его амортизацию. Модели полезности предлагают непосредственно оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям «человеческого капитала». В специальных счетах по разработанному перечню учитываются затраты на «человеческие ресурсы», которые в зависимости от содержания рассматриваются либо как долгосрочные вложения, увеличивающие размер Функционирующего «человеческого капитала», либо списываются как потери.

В последнее время фирмы обращают все большее внимание на так называемые модели полезности. С их помощью можно оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. Реально речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость на предприятии. Различия в ценности работников определяются характером должности и индивидуальными характеристиками работников, занимающих одинаковую должность.

В методическом отношении проведение экономических оценок в связи с учетом человеческих ресурсов требует экспертных оценок или сложных аналитических расчетов.

Когда за рубежом богатейшие концерны покупают определенный бизнес (журнал, газету, спортивную команду, театр, телеканал и т.д.), на одном из первых мест в оценке потенциальной доходности бизнеса стоит персонал приобретаемой компании. Ведь носителями ценности является не только недвижимость, здания, сооружения, станки, оборудование, но и имидж, логотип, прошлые достижения, престиж, завоеванные рынки. Они создаются работниками, объединенные общими интересами их корпоративной деятельности.

Профессионально-квалификационный потенциал работников определяет возможность эффективного использования приобретаемого имущества. Количественная и качественная характеристика кадрового потенциала, таким образом, может повлиять на цену предприятия как в сторону увеличения, так и снижения. На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Разница эта по существу представляет собой гудвилл, т.е. целостную оценку деловой репутации предприятия. Стоимость надбавки к цене бизнеса за деловую репутацию может быть в отдельных случаях весьма значительна.

Анализ состава гудвилла показывает, что его многочисленные элементы: торговая марка, деловая репутация, качество менеджмента и другие, - формируются под влиянием и в результате деятельности работников предприятия.

Таким образом, можно с уверенностью констатировать, что величина гудвилла непосредственно связана с уровнем развития кадрового потенциала предприятия. Только высококвалифицированные люди могут организовать производство товаров высокого качества, создать положительный имидж предприятия на рынке.

В то же время зависимость гудвилла от величины кадрового потенциала не столь пропорциональна. Предприятие, имея высокий гудвилл, сформированный в течение многих лет, может в течение некоторого периода времени иметь низкий уровень кадрового потенциала за счет ухода большого числа ключевых руководителей и квалифицированных работников, наличия значительного по масштабу конфликта в трудовом коллективе, несоответствия квалификации многих работников изменившемуся профилю деятельности предприятия. Иными словами, если уровень развития кадрового потенциала характеризуется состоянием на текущий период времени, то гудвилл формируется в более значительный промежуток времени. Этот факт непременно нужно учесть при попытке оценки кадрового потенциала и учета его в цене предприятия.

Стоимостная оценка кадрового потенциала стала актуальной потребностью именно в рыночных условиях при разработке различного рода инвестиционных проектов, формировании финансово-промышленных групп, приватизации, купли-продажи предприятий.

Таким образом, нет сомнений в необходимости оценивать в стоимостных категориях человеческие ресурсы и их потенциальные возможности наряду с остальными ресурсами экономической деятельности предприятия.

Интеллектуальный капитал подразумевает сумму знаний всех работников компании, обеспечивающих ее конкурентоспособность. Интеллектуальный капитал способен обеспечь преимущества компании на рынке путем внедрения ново» техники, технологий новых рыночных стратегий. По сути, обеспечение бизнесу такого рода рыночных преимуществ ляется основной функцией интеллектуального капитала в контексте управления компанией.

Главным носителем интеллектуального капитала является работник компании. Однако интеллектуальный капитал компании (совокупного работника) не может быть получен простым суммированием интеллектуального капитала отдельных работников, поскольку для его формирования требуется долгосрочное комплексное и системное построение. Такая целенаправленная работа позволяет создать организованный и нацеленный на определенную сферу деятельности интеллектуальный потенциал.

В тех случаях, если специфика деятельности оцениваемого предприятия требует акцентировать внимание оценщика на определении стоимости интеллектуального капитала, можно применить методику, позволяющую разделить интеллектуальный капитал на составляющие его элементы и дать оценку каждому элементу.

В частности, структуру интеллектуального капитала можно представить следующим образом.

Человеческий капитал (ЧК) компании характеризуется следующими показателями:

Отношение работников к компании;

Возрастной состав сотрудников;

Средний стаж работы по специальности;

Количество лет, которое специалисты проработали в данной компании;

- « величина добавленной стоимости компании в расчете на одного специалиста.

Измерение структурного капитала (СК) осуществляется по трем направлениям:

1. Оценка-запасов знаний.

Для идентификации и оценки запасов знаний все интеллектуальные ценности компании подразделяются на три следующие группы:

Технические результаты («ноу-хау», производственные технологии);

Знания и навыки (техническая и справочная литература, архивы, стандарты качества, руководящие документы, системы безопасности, информационные системы).

Бесспорно, давая оценку запасов знаний конкретной компании, перечень активов по каждой из трех выше указанных позиций может быть продолжен.

При определении стоимости перечисленных активов необходимо установить следующее:

Способствует ли актив тому, что продукция или услуги компании получают конкурентные преимущества;

Актив имеет ценность для других компаний, и они готовы его приобрести;

Уникальность актива;

Масштаб применения;

Полезный срок использования актива;

Легальный статус актива.

Стоимостные оценки могут определяться путем моделирования искусственного рынка, определения возможного прироста доходов компании в результате владения активом, анализа судебной практики по возмещению ущерба, экспертные оценки, аналоговые сравнения и другие.

2. Оценка влияния интеллектуальных активов на оборот капитала компании.

Действенная система информационного обеспечения управления компанией, характеризующаяся наличием современных систем сбора, хранения и переработки информации, позволяет принимать управленческие решения более оперативно, сокращать чрезмерные запасы сырья и затоваривание непроданной продукцией, увеличивать оборот капитала. Оценить влияние информационного обеспечения на оборот капитала можно путем сопоставления затрат и соответствующих результатов.

3. Организационный ресурс компании.

Стоимостная оценка может быть дана на основе вклада организационного ресурса в добавленную стоимость компании.

Измерение потребительского капитала (ПК) основано на гипотезе о том, что потребительский капитал создается приверженцами продукции или услуг компании, ее постоянными клиентами. Если деятельность компании в основном ориентирована на своих собственных клиентов, а процент случайных клиентов очень низок и не может оказать существенного влияния на показатели компании, рост экономических показателей компании целиком зависит от роста экономического положения клиентов (за исключением товаров и услуг, не обладающих эластичным спросом). Измеряя динамику доходов клиентов можно перейти к измерению прироста показателей компании и оценке кадрового потенциала.

Выявление в процессе оценки рыночного потенциала компании позволит более достоверно прогнозировать будущие доходы от владения бизнесом. Рыночный потенциал является многоаспектным понятием, включающим в себя несколько элементов. В частности, блок ресурсов компании плюс блок управления.

В сфере оценки компаний, выпускающих интеллектуальный продукт, основным ресурсом является интеллектуальный ресурс совокупного работника и управленческий (организационный ресурс). В других сферах бизнеса этого явно недостаточно, и необходимо сосредоточить свое внимание также на материальных ресурсах.

В оценочной практике объективная оценка кадрового потенциала позволяет правильно решать следующие методологические проблемы:

Обосновывать инвестиции в бизнес, характер которого требует значительных затрат на формирование кадрового потенциала (сфера услуг);

Определять адекватность кадрового потенциала предприятия требованиям рынка и затратам на его содержание;

Рассматривать кадровый потенциал как один из основных факторов доходности бизнеса, правильно прогнозировать доходы предприятия;

Определять затраты на развитие или создание - кадрового потенциала при создании предприятия, аналогичного объекту оценки;

Подчеркнуть инвестиционную привлекательность предприятия;

Прогнозировать рыночные цены акций предприятия;

Обосновывать весовые коэффициенты различных методов оценки бизнеса при определении окончательной рыночной стоимости (при высоком кадровом потенциале приоритетным следует считать доходный подход, а при низком - затратный).

Затратный подход к оценке кадрового потенциала может быть реализован двумя методами, сущность которых состоит в следующем.

Метод требует учета некоторых ограничений:

1. рыночную стоимость объекта оценки следует определять с применением доходного подхода;

2. стоимость замещения должна определяться с учетом реальных условий функционирования объекта оценки;

3. условно следует принять, что деловая репутация объекта оценки полностью определяется кадровым потенциалом, а влияние остальных факторов либо не существенно, либо полностью учтено при формировании стоимости замещения (местоположение объекта, соседняя собственность и другие).

Доходный подход основан на оценке кадрового потенциала по степени участия совокупного работника в доходах организации.

Метод управленческой добавленной стоимости, разработанный и внедренный в корпорации «Сони», заключается в измерении вклада ключевого управленческого персонала в добавленную стоимость компании.

Управленческая добавленная стоимость определяется следующим образом:

УДС=ДСБ - ДАС - УИ

где ДСБ - добавленная стоимость бизнеса, тыс. руб.;

ДАС - доход на капитал предприятия в случае

его альтернативного использования, тыс. руб.;

УИ - управленческие издержки, тыс. руб.

В отдельных случаях полученные результаты могут быть либо крайне низкими, либо отрицательными. Это позволяет сделать вывод, что управленческие ресурсы используются неэффективно. Вслед за этим необходимо выяснить причины, которые могут быть следующими:

Нерациональная организационная структура;

Плохо организованные управленческие коммуникации;

Большая текучесть персонала;

Постоянная необоснованная ротация кадров;

Низкий профессиональный уровень;

Слабая мотивация управленческого труда.

Метод избыточной прибыли основан на предположении, что кадровый потенциал является частью гудвилла, обеспечивающего избыточную прибыль. Получить стоимостную оценку кадрового потенциала можно выполнив следующие этапы расчета:

Определить избыточную прибыль компании;

Дать стоимостную оценку гудвилла методом капитализации избыточной прибыли;

Дать стоимостную оценку нематериальных активов, способных оказывать существенное влияние на доходность бизнеса (патенты, лицензии);

Определить стоимость кадрового потенциала (гудвилл минус отдельно оцененные нематериальные активы).

Кадровый потенциал содержит много факторов, природа которых различна, и его содержание следует подвергать не только количественной, но и качественной оценке.

Качественные оценки даются с помощью экспертных методов. Экспертные методы позволяют использовать в оценке, не только групповые характеристики, рассматривая персонал организации как совокупного работника, но и индивидуальные характеристики работников.

Опыт применения экспертных оценок Стэндфордского исследовательского института состоит в следующем. Вклад персонала в общие результаты определяется по следующим направлениям:

1. вклад в развитие новых научных направлений;

2. вклад в увеличение доходов компании;

3. вклад в развитие отношений с заказчиками;

4. вклад в координацию деятельности подразделений;

5. вклад в успешное выполнение линейных функций.

Анализ и оценка кадрового потенциала могут проводиться путем сопоставления реально существующих характеристик работников с требованиями внутрифирменных, профессиональных стандартов. Такой подход может быть реализован лишь в том случае, если такого рода стандарты существуют. В настоящее время стремление разветвленных компаний обеспечить единый стандарт обслуживания клиентов, несмотря на территориальную разобщенность подразделений, приводит к необходимости внедрения стандартов, которые определяют профессиональные требования к персоналу. В соответствии с этими требованиями, утвержденными руководством компании, разрабатываются должностные инструкции, планируется развитие кадрового потенциала, осуществляется подбор работников на вакантные должности.

Основными достоинствами приведенной схемы являются наглядность и доступность структуры стандарта для восприятия. Каждый пункт является логической единицей вертикальной и горизонтальной (технологической) разверток. Вертикальная развертка показывает процесс перехода от теории (знаний) к практике, основанной на данной теории (умения и навыка), и личностным психологическим характеристикам.

Горизонтальная развертка позволяет определить технологическую цепочку, которая должна быть реализована каждым работником:

Анализ (оценка входной информации и условий деятельности);

Оценка результатов работы.

Оценка персонала компании в данном случае требует опять-таки рассмотрения не отдельного, а совокупного работника, действующего в рамках сложившейся организационно-управленческой структуры.

Оценка ключевого персонала может осуществляться на основе их личного вклада в результаты деятельности компании. Если такая практика существует в компании в виде системы аттестации персонала, для планирования карьерного роста, повышения должностных окладов, изучив такого рода информацию за несколько лет, можно сделать важные для оценки выводы.

Сравнительный подход в оценке кадрового потенциала может основываться на парных сравнениях с компаниями-аналогами.

Поскольку суть метода сравнений состоит в выявлении различий между объектом оценки и аналогами, оценщику следует решить важную проблему: выбрать основания для корректировок стоимости бизнеса и определить значения корректирующих коэффициентов. К основным корректировкам можно отнести корректировки по следующим основаниям:

Образовательный уровень;

Возрастные характеристики;

Профессиональный опыт;

Профессиональные знания;

Сменяемость кадров;

Потенциал развития;

Конкурентоспособность работников.

По сути, все перечисленные характеристики количественно измеримы, что делает проблему сравнений вполне решаемой.

Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности.

Кадровый потенциал предприятия - это общая характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия. Категория «кадровый потенциал» рассматривает совокупного работника неотъемлемой частью всех стадий воспроизводственного процесса, как «носителя» общественных потребностей.

Система оценки как технология неизменна, все изменения происходят в методиках и требованиях к оценке персонала. Так, на современных предприятиях получили широкое распространение следующие виды оценки кадрового потенциала, которые классифицируются:

1. По объекту оценки кадров: а) по объекту оценки на оценку кандидатов б) оценку сотрудников организации Основное отличие этих двух видов - набор инструментов и методов оценки.

2. По цели проведения оценки кадров: а) Количественная (для определения результативности кадров) б) Качественная (для оценки личностных качеств кадров) в) Комплексная (для получения более точной оценки кадров) Следующим шагом является выбор метода проведения оценки.

Существует 21 метод, мы рассмотрим наиболее интересные на наш взгля, их 7:

1. Метод деловых игр - оценка персонала осуществляется с помощью специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Они позволяют оценить готовность всего персонала к решению существующих задач.

2. Метод оценки на основе моделей компетентности – эта модель, описывает интеллектуальные и деловые качества работника, которые необходимые для успешной профессиональной деятельности, на данном предприятие. в рамках существующей корпоративной культуры организации.

3. Метод функционально-стоимостной оценки - метод совокупной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении.

4. Метод независимых судий – собирается комиссии - 6-7 человек - задают разнообразные вопросы, в итоге делают выводы.

5. Метод "360 градусов оценки" - данный метод представляет собой оценку качества, руководителями и коллегами.

6. Метод управления посредством постановки целей - совместно определяются цели деятельности работника, которые он должен выполнить.

7. Метод центров оценки - с помощью этого метода решаются две задачи: выясняются личные и деловые качества работника и определяется различные программы. Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

Оценка кадрового потенциала для многих предприятий является проблемной, что отрицательно сказывается на результатах их деятельности. Методов оценки разработано достаточно много. Основной их задачей является улучшение результатов работы, как отдельных исполнителей, так и отделов, подразделений, предприятия в целом. Результаты оценки могут иметь далеко идущие последствия для организации: сокращения, увольнения, либо расширение штата сотрудников, изменения в организационной структуре, изменения в системе нормирования и оплаты труда, изменения организационного климата, степени удовлетворения работников условиями и результатами труда, увеличение, или снижение конфликтности. Оценка обеспечивает руководство предприятия важными для управления статистическими данными. В целом процесс оценки решает задачи улучшения текущей деятельности работников, определения перспектив и стратегии развития персонала предприятия и создания благоприятного социально-психологического климата на предприятии. Не смотря на значительное множество методов, они не являются идеальными, имеют определенные достоинства и недостатки, что послужило основанием для их исследования.

Методы, применяемые кадровыми службами в оценке потенциала системы управления персоналом и потенциала самого персонала можно разделить на две группы:

1) количественные методы, которые можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.

Одним из таких подходов является оценка потенциала всего персонала предприятия как совокупного общественного работника, эффективность трудовой деятельности которого определяется конечными результатами работы предприятия в оцениваемом периоде. В качестве показателей предлагается использовать объемы товарной, реализованной, чистой продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капиталовложений дивидендов на одну акцию и другие. Подход имеет свои преимущества, поскольку результативность труда персонала в первую очередь определяется конечными результатами деятельности предприятия в целом. Но он не

учитывает того, как, какими способами и средствами достигнуты конечные результаты.

Метод, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда . В качестве показателей можно использовать продуктивность труда и динамику ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т. д.

Если первый подход агрегирует весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция неизбежно использует дифференциацию живого труда по изделиям и видам работ. При таком подходе не учитывается рыночный компонент деятельности предприятия, поэтому только трудовых показателей недостаточно;

2) качественные методы являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Данный подход предлагает, оценивать эффективность работы системы управления персоналом в зависимости от форм и методов работы с кадрами, то есть от организации работы персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются: структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе и т. д. Подход отличается большей дифференциацией в отношении живого труда, т. е. учетом индивидуальных особенностей исполнителей и их совместимости в группах.

Конкретным примером такой методики служит процедура центра оценки или ассесмент-центра, которая широко применяется в зарубежных компаниях для оценки потенциала персонала. Данная методика позволяет наиболее точно спрогнозировать успешность деятельности сотрудника, опираясь на наблюдения, полученные в ходе оценки, это является главным достоинство метода.

В центрах оценки используются различные технологии, позволяющие произвести комплексную оценку не только потенциала самого персонала, но и организации в целом: психологические и профессиональные тесты; экспертное наблюдение; индивидуальный анализ конкретных ситуаций; анализ основных показателей (производительность труда, текучесть кадров и прочие). Метод представляет собой комплексное всестороннее

исследование потенциала системы управления персоналом на уровне высшего руководства, службы управления персоналом и линейного руководства, включающее анализ и оценку кадрового потенциала, функций управления персоналом, организационной структуры и функционального разделения труда, потенциала системы управления персоналом, а также разработку рекомендаций по его повышению.

Недостатки метода : большие финансовые затраты и трудоемкость процесса оценки.

Исследование показало множество подходов и методов к оценке кадрового потенциала. Предприятие выбирает один из них или использует несколько методов одновременно для более эффективной оценки. В зависимости от того, какой метод будет выбран, и насколько качественно его используют, будет зависеть его эффективность, а

значит и правильность принятых управленческих решений, основанных на результатах оценки.
Технология оценки кадрового потенциала в организациях любой формы собственности

ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ.

1.1. Проведение переговоров с заказчиком на получение заказа на проведение оценки кадрового потенциала

определение цели оценки кадрового потенциала;

определение задач оценки кадрового потенциала (постановка вопросов, на которые следует ответить оценщикам).

1.2. Составление и заключение контракта на проведение оценки кадрового потенциала.

1.3. Согласование сроков проведения оценки кадрового потенциала.

1.4. Формирование команды оценщиков для проведения оценки кадрового потенциала.

ВЫПОЛНЕНИЕ ЗАКАЗА ПО ОЦЕНКЕ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА.

2.1. Разработка графика работ оценщиками по проведению оценки кадрового потенциала.

2.2. Выбор методов проведения оценки кадрового потенциала.

2.3. Разработка вопросов, на которые надлежит ответить членам организации.

2.4. Сбор информации. Методы.

анкетирование;

проведение интервью;

социометрический метод;

наблюдение; анализ документации.

2.5. Анализ полученных данных (вынесение суждений относительно фактов).

2.7. Подготовка и написание письменного отчета Заказчику о проведенной оценке кадрового потенциала.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ.

3.1. Встреча с заказчиком по устному представлению результатов, выводов и рекомендаций.

3.2. Корректировка письменного отчета по оценке кадрового потенциала.

3.3. Сдача письменного отчета о проведенной оценки кадрового потенциала заказчику.

УДК 331.08
ББК 65.291.6-21

Цель. Выявление и оценка кадрового потенциала предприятия на примере Цеха №41 Открытого акционерного общества «Златоустовский машиностроительный завод».

Методы. Исследование базируется на методах количественной, балльной оценки и расчетах объемной величины трудового потенциала. Для проведения расчетов использовались методы экономико-статистического анализа.

Результаты и практическая значимость. Выявлены показатели, по которым оцениваются работники исследуемого предприятия, критерии оценки, показана зависимость производительности труда от уровня квалификации.

Научная новизна. Выявлены закономерности изменения (увеличения) производительности труда при изменении (повышении) квалификации персонала.

Ключевые слова: кадровый потенциал , показатели оценки кадрового потенциала , производительность труда .

В настоящее время в условиях всеобщей интеллектуализации производства человек становится его основной движущей силой. Достижение определенного результата деятельности группы или организации зависит от многих факторов. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, своевременная оценка, развитие и управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие .

Персонал сегодня - это главная движущая сила и стратегический ресурс любой организации. Долгое время в нашей стране управление организацией ориентировалось только на рациональное использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а роль персонала в организации функционирования предприятия была принижена. В последние десятилетия, особенно в развитых в рыночном отношении странах наметилась четкая тенденция ещё большего увеличения этой ценности. Управление персоналом при этом выступает как одно из важнейших направлений стратегического управления в современной организации, так как в условиях инновационной экономики и модернизации производства роль человека возрастает, а к его способностям, уровню знаний и компетенций предъявляются все более высокие требования .

Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности организации и ее стратегические преимущества. Конкурентоспособное предприятие стремится максимально эффективно использовать возможности сотрудников, создавая все условия для наиболее полной отдачи и интенсивного развития их потенциала. Добиться оптимального взаимодействия человека и организации, а также их взаимоотношения с внешней средой позволяет стратегическое управление. Для достижения долгосрочного успеха компании необходимо постоянное выявление ценностных возможностей, реализация их в виде новых и многообещающих предложений ценности . В нашей стране в условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении .

Одним из важных является кадровый потенциал, оценка которого позволит установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения конкретного задания на данном рабочем месте. В настоящее время недостаточно внимания уделяется анализу кадровой ситуации и использованию кадрового потенциала предприятия. Проблему исследования кадрового потенциала описывали в своих работах В.Я.Афанасьев, Б.М.Генкин, М.В. Грачев, А.Я. Кибанов, И.К.Корнев, И.Л.Литвинов и др.

Под кадровым потенциалом понимается весь численный состав постоянных работников организации, обладающих необходимыми профессиональной подготовкой и квалификацией, а также личностными особенностями для возможного участия в производственном процессе. Словом «потенциал» большинство экономистов обозначают средства, ресурсы, запасы, источники, которые могут быть использованы в производственных процессах (бизнес-процессах), а также различного рода возможности работника, коллектива или общества материализовать свои знания и умения с целью обеспечения жизнеспособности и развития фирмы в конкретной обстановке .

В.Я. Афанасьев и И.К.Корнев определяют кадровый потенциал «как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта» .

По мнению С.В.Андреева, «кадровый потенциал предприятия - это обобщающая характеристика совокупных способностей и возможностей постоянных работников предприятия, имеющих определенную квалификацию, прошедших предварительную профессиональную подготовку и обладающих специальными знаниями, трудовыми навыками и опытом работы в определенной сфере деятельности эффективно выполнять функциональные обязанности и давать определенные экономические результаты в соответствии с текущими и перспективными целями предприятия» .

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Управление кадровым потенциалом современной организации должно бази-роваться на следующих принципах :

• соответствие трудового потенциала характеру, объему и сложности выполняемых трудовых функций и видов работ;
• обусловленность структуры трудового потенциала матери-ально-вещественными факторами производства;
• эффективное использование трудового потенциала;
• создание условий для профессионально-квалификационного развития персонала, служебного продвижения и расширения профиля, умений и навыков работников.

Сущность рационального использования кадрового потенциала организации заключается в более полном выявлении и реализации способностей каждого работника, усилении творческого и содержательного характера труда, поднятии профессионально-квалификационного уровня работников с учетом его всестороннего стимулирования и соответствующей оценки вклада каждого работника в конечные результаты деятельности. С точки зрения современного менеджмента развитие кадрового потенциала рассматривается как главный резерв повышения эффективности работы организации. При этом инвестирование в развитие кадров играет часто большую роль, чем инвестиции, направляемые на модернизацию оборудования или на увеличение производственных мощностей.

При оценке потенциала персонала затрагивается вопрос эффектив-ности работы всей организации, т.е. она является базисом для при-нятия решений по развитию как персонала, так и всей организации.

Для эффективного производственного процесса и выполнения планового задания необходимо определение потребности в кадрах с учетом специфики производства и трудовых функций. Вызов творческих стимулов к работе - ответ на требование одной из основных закономерностей общественного развития - повышения роли социального фактора и его обратного влияния на труд . Расчет численности должен основываться на балансе фактического использования рабочего времени, потребности в работниках по профессиям, уровню квалификации и дополнительной численности. Кроме того, в кадровой политике предприятия должно быть отражено прогнозирование спроса на рабочую силу, исходя из главных целей предприятия на предстоящий плановый период в соответствии с условиями выпуска продукции и ее сбыта. Для этого определяют общую и дополнительную потребность в персонале.

Общая потребность - это численность персонала, необходимая для выполнения запланированного объема работ. Дополнительная потребность характеризует дополнительное количество персонала к уже имеющейся численности на начало периода для выполнения намеченных задач .

Важной, но до конца не решенной остается проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать как личный трудовой потенциал, так и организации в целом . Процесс оценки индивидуальной деятельности персонала и его прозрачность повышают мотивацию и авторитет руководителя. Выбор методов оценки - сложная задача, которая должна учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды .

На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала : количественная оценка (производится, как правило, лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.

Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:

Ф п = Ф к - Т нп (1)

Ф п = Ч · Д · Т см, (2)

где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;

Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.;

Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.);

Ч - численность работающих, чел.;

Д - количество дней работы в периоде, дн.;

Т см - продолжительность рабочего дня, час.

Кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.

Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:

ТП = Ч р · С р · З р · К к · К п, (3)

где Ч р - общая численность персонала, чел.;

С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.);

З р - показатель закрепляемости персонала.

Показатель закрепляемости персонала рассчитывается по формуле:

З р = d з + л(1-d з), (4)

где d з - удельный вес закрепившихся работников, %;

л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации;

К к - показатель квалификации работников.

Показатель квалификации работников рассчитывается по формуле:

К к = 1 + V(м - 1), (5)

где V - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;

м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;

К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.

Таким образом, оценка кадрового потенциала осуществляется на основе ряда показателей и требует изучения с целью совершенствования организации труда и производства в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями.

Проведем оценку кадрового потенциала на примере Цеха №41Открытого акционерного общества «Златоустовский машиностроительный завод». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ОАО «Златмаш».

Кадровый потенциал Цех №41 ОАО «ЗЛАТМАШ» включает в себя трудовой потенциал всех ее работников. Трудовой потенциал работника имеет сложное строение. С одной стороны, это совокупная способность физических и духовных средств отдельного работника для достижения заданных результатов деятельности. С другой - способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий рассмотренных в таблице 1.

Таблица 1. Наличие трудовых ресурсов Цеха №41 ОАО «ЗЛАТМАШ»

По данным таблицы 1 наблюдается уменьшение общей численности работников в 2012 году на 38 чел. или 16,38%, в 2013 году увеличение численности на 1 чел. или 0,52%. В 2012 году сокращение численности основных рабочих произошло на 14,04%, а вспомогательных рабочих на 31,3%, руководителей на 14,29%. Явно выражено увеличение численности основных рабочих в 2013 году по сравнению с 2012 годом, что является положительным моментом (рис. 1).

Рис. 1. Динамика среднесписочной численности работников Цеха №41

Структура трудовых ресурсов Цеха №41 представлена в таблице 2.

Таблица 2. Структура трудовых ресурсов Цеха №41

				Структура, %			Изменение удельного веса, %
Среднесписочная численность производственного персонала, в том числе:
Рабочие вспомогательные
Рабочие основные
Руководители, специалисты, служащие

В структуре численности работников наибольшую долю в 2011 году составляют основные рабочие 73,71%; руководители, специалисты, служащие - 12,07%. Доля основных рабочих увеличилась в 2012 году на 2,07%, доля руководителей, специалистов и служащих увеличивается в 2012г. на 0,3%, а в 2013 уменьшается на 0,06%, что является положительным моментом в деятельности данного цеха (рис. 2 - 4).

Рис. 2. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2011 году

Рис. 3. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2012 году

Рис. 4. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 в 2013 году

В рамках оценки кадрового потенциала необходимо также проанализировать качественный состав трудовых ресурсов Цеха №41 за 2011-2013 гг. (таблица 3).

Таблица 3. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41 за 2011 - 2013г.г.

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Среднесписочная численность рабочих, чел. (Ч)
		человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %	человек	удельный вес, %

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих производится путем сопоставления численности по разрядам с необходимой для выполнения каждого вида работ по участкам и предприятию в целом.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние тарифные разряды рабочих.

Таким образом, из расчетов видно, что средний тарифный коэффициент 2012 года выше 2011 года на 0,11, а в 2013 году на 0,02 ниже, чем в 2012 году, что безусловно снижает эффективность работы. Поэтому необходимо в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров предусмотреть повышение квалификации рабочих нужных специальностей. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41в 2013 г. представлен в таблице 4.

Таблица 4. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41в 2013 г.

Как видно по данным таблицы 4 плановая потребность цеха в рабочих составляет 189 человек, а фактическое наличие рабочих составляет 173 человека, т.е. цех кадрами обеспечен не в полной мере, имеет место дефицит кадров в размере 16 человек (173 - 189). Средний тарифный разряд фактический ниже планового на 0,2 (3,64 - 3,84), что свидетельствует о несоответствии квалификации рабочих уровню выполняемых работ (рис. 5).

Рис. 5. Средний тарифный разряд рабочих цеха в 2013 году

Квалификационный уровень работников Цеха №41во многом зависит также от их возраста и образования. Поэтому в процессе анализа рассмотрим изменения в составе работников по возрастному признаку и образованию (таблицы 5 - 6).

Таблица 5. Структура трудовых ресурсов Цеха №41 по возрасту за 2011 - 2013 г.г.

Возраст	2011 год		2012 год		2013 год		Изменение, %
	численность, чел.	Удельный вес, %	численность, чел.	Удельный вес, %	численность, чел.	Удельный вес, %

Графически структура работников Цеха №41 по возрасту представлена на рис. 6.

Рис. 6. Структура работников по возрасту

Данная диаграмма показывает, что происходит уменьшение численности специалистов во всех возрастных группах, положительным моментом является сокращение трудовых ресурсов в возрасте более 60 лет.

Структура трудовых ресурсов по образованию представлена в таблице 6.

Таблица 6. Структура трудовых ресурсов по образованию за 2011 - 2013 г.г.

Образование	2011 год		2012 год		2013 год		Изменение, %
	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %	численность, чел.	удельный вес, %
Среднее техническое
Начальное профессиональное

Графически структура работников Цеха №41 по образованию представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура работников Цеха №41 по образованию

По данным таблиц 5-6 можно сделать вывод о том, что качественный состав трудовых ресурсов цеха улучшается, увеличивается в 2013 году по сравнению с 2012 годом доля специалистов со средним техническим образованием, а также происходит увеличение доли молодых специалистов.

В 2013 году наблюдается рост работающих со средним специальным образованием, сокращение числа работающих с начальным профессиональным образованием.

Структура работников по полу представлена в таблице 7 и на рис. 8.

Таблица 7. Структура работников по полу в 2013 году

Рис. 8. Структура работников по полу в 2013 году

Поскольку изменения качественного состава происходит в результате движения рабочей силы, то этому вопросу необходимо при анализе уделить большое внимание. Данные для анализа представлены в таблице 8. Изменение качественного и количественного состава измеряется коэффициентами по приему и выбытию кадров, а также текучести и общего оборота рабочей силы.

Таблица 8. Данные о движении рабочей силы Цеха №41 за 2011 - 2013 г.г.

Наименование показателя				Абсолютное изменение		Темп роста, %
1.Объем продукции, млн. руб.
2.Среднесписочная численность работников, чел.
3.Численность персонала на начало года, чел.
4.Численность работников на конец года, чел.
5.Количество принятых работников за год, чел.
6.Количество выбывших работников за год, чел.
7.В том числе увольнение за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию
8.Общее число принятых и уволенных работников, чел.
9. Коэффициент по приему работников (стр5/стр2*100), %
10.Коэффициент по выбытию работников (стр6/стр2*100%), %
11.Коэффициент текучести кадров (стр7/стр2*100), %
12.Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр.8/стр.2*100), %

На основе проведенных расчетов можно сделать следующие выводы о движении рабочей силы в 2012 году по сравнению с 2011г. - коэффициент оборота по приему увеличился на 2,56%, по увольнению снизился на 30,2 %. В 2013 году наблюдается резкое сокращение коэффициента текучести кадров. Так с 2011 года по 2013 год значение данного коэффициента снизилось с 10,34% до 1,54%, при этом значение коэффициента общего оборота за анализируемый период снизилось на 11,36% (рис.9).

Показатели движения рабочей силы Цех №41снижаются, на снижение данных показателей повлияло сокращение общего числа принятых и уволенных работников за 2012 - 2013 г.г.

Рис. 9. Динамика коэффициентов движения рабочей силы

Один и тот же результат в процессе производства может быть получен при различной степени эффективности труда. Мера эффективности труда в процессе производства получила название производительности труда. Иными словами, под производительностью труда понимается его результативность или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.

На рабочем месте, в цехе, на предприятии производительность труда определяется количеством продукции, которую производит рабочий за единицу времени (выработка), или количеством времени, затрачиваемого на изготовление единицы продукции (трудоемкость).Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных показателей. К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении.

Определим среднегодовую выработку в Цехе №41 ОАО «ЗЛАТМАШ» за 2011 - 2013 г.г. (таблица 9).

Таблица 9. Расчет производительности труда работников Цеха №41 за 2011 - 2013 г.г.

Рис. 10. Динамика производительности труда

Таким образом, можно сделать вывод о том, что производительность труда в 2012 году по сравнению с 2011 годом снизилась на 14,17%, а в 2013 году повысилась на 10,23%.

Для начала определим зависимость производительности труда от уровня квалификации работников. Для этого рассчитаем корреляционный коэффициент зависимости этих двух показателей (таблица10).

Таблица 10. Данные для расчета коэффициента корреляции

Коэффициент корреляции между уровнем квалификации и производительностью прессовщиков составил 0,998558, коэффициент корреляции между уровнем квалификации и производительностью электродчиков составил 0,998646 , что свидетельствует о наличии тесной связи между уровнем квалификации и производительностью труда рабочих соответствующих профессий. Следовательно, повышая численность квалифицированных работников, увеличиваем и производительность труда в цехе, тем самым, повышается выпуск продукции (таблица 11).

Таблица 11. Динамика показателей эффективности труда рабочих

Направим на повышение квалификации 5 человек прессовщиков, 5 человек электродчиков. Затраты на обучение рабочих в цехе в 2014 году представлены в таблице 12.

Таблица 12. Затраты на обучение рабочих в цехе в 2014 году

Итого эффект от реализации мероприятия выражен в увеличении выпуска продукции и составит:

(641,1 + 469,5) - 64,5 = 1046,1 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда рабочих цеха увеличится на 1046,1 / 173 = 6,05 тыс.руб./ чел.

Расчет производительности труда работников Цеха №41 представлен в таблице 13.Таким образом, производительность труда работников цеха увеличится на 5,4 тыс.руб./ чел. или на 0,7%. Повышение квалификации рабочих в конечном итоге повлияет на уровень производительности труда работников в цехе (рис. 11).

Таблица 13. Расчет производительности труда работников Цеха №41

Рис. 11. Динамика выработки работников Цеха № 41

В результате повышения квалификации рабочих изменится и средний тарифный разряд рабочих в цехе. Динамика среднего тарифного разряда представлена в таблице 14 и на рис. 12.

Таблица 14. Состав рабочих по уровню квалификации Цеха №41

Разряд рабочих	факт 2013 г.	прогноз
Средний тарифный разряд рабочих

Рис. 12. Динамика среднего тарифного разряда рабочих Цеха № 41

В результате повышения квалификации рабочих средний тарифный разряд рабочих в цехе увеличился на 0,03. А значит, повышение образовательного уровня работников, и, как следствие, результатов труда дает возможность совершенствования кадрового потенциала и повышения эффективности деятельности Цеха №41 ОАО «ЗЛАТМАШ».

Таким образом, оценка кадрового потенциала современной организации - это систематический, организованный, управляемый процесс, нацеленный на интенсификацию и оптимизацию труда персонала, организацию здоровой конкуренции между работниками, соблюдение принципов открытости управления и социальной справедливости.

Литература

1. Регулирование социально-экономических и политических процессов России: история и современность: монография / под ред. Н.Р. Балынской. Санкт-Петербург: Издательство ИНФО-да, 2014. 171 с.

2. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н.К вопросу о стратегии управления персоналом организации// Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. № 6. С.224-229.

3. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н. Бренд, брендинг, бренд-менеджмент: к вопросу о роли в деятельности современной организации // Экономика и политика. 2014. № 2 (3). С. 118-122.

4. Кузнецова Н.В., Синицына О.Н.Стратегическое управление персоналом современной организации // Управление персоналом современной организации: монография / Е.Ю.Гаранина, В.Н.Гонин, Н.А.Гончаревич и др. / под общ.ред С.С.Чернова. Книга 3. Новосибирск: Изд-во «СИБПРИНТ», 2010. С 146-171.

5. Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит. 1999. № 6.

6. Афанасьев В.Я. Введение в государственное управление: [учеб.пособие в 3 кн.] / В.Я.Афанасьев, И.К.Корнев. М.: Финстатинформ, 1998. Кн.3.

7. Андреев С.В. Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям М.: Изд-во ин-та социологии, 1997.

8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник. Изд. 4-е, доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2010. 695 с.

9. Акьюлов Р.И. Современные инструменты менеджмента и маркетинга в муниципальном управлении // Муниципалитет: экономика и управление. 2014. № 4 (9).

10. Тургель И.Д. Межмуниципальное сотрудничество в РФ: опыт экономико-статистического анализа // Муниципалитет: экономика и управление. 2014. № 1 (6). С. 35-40.

11. Попов Л.А. Анализи моделирование трудовыхпоказателей: Учебник. Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Финансы и статистика, 2007, 366 с.

12. Балынская Н.Р. Роль средств массовой информации в создании имиджа территории: муниципальный уровень управления (пример Магнитогорска) // Экономика и политика. 2014. № 1 (2). С. 14-15.

13. Синицына О.Н. Бенчмаркинг персонала организации // Инновационный Вестник Регион. 2013. № 4.2. С. 39-46.

14. Веснин Н.Р. Практический менеджмент персонала. М.: «Юристъ», 2003. 548 с.

15. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник. Изд. 6-е. Н.Новгород: НИМБ, 2007. 1100 с.

Bibliography

1. Regulation of the socio-economic and political processes in Russia: history and modern time: monograph / ed. By N.R. Balynskaya. St. Petersburg: Publishing house INFO-da, 2014. 171 p.

2. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. On the issue of personnel management strategy // Current trends in economics and management: a new look. 2010. № 6. P.224-229.

3. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Brand, branding, brand management: on the role in modern enterprise activity //Economics and politics. 2014. № 2 (3). P. 118-122.

4. Kuznetsova N.V., Sinitsyna O.N. Strategic personnel management of a modern enterprise. // Personnel management of a modern enterprise: monograph / E.Yu.Garanina, V.N.Gonin, N.A.Goncharevich et al. / Gen. ed. by S.S.Chernov. Book 3. Novosibirsk: Publishing house "SIBPRINT", 2010. P.146-171.

5. Petrov A.V. Advancement for raining // Money and Credit. 1999. № 6

6. Afanasiev V.Ya. Introduction to public administration: / V.Ya.Afanasev, I.K.Kornev.M.: Finstatinform, 1998. Book.3.

7. Andreev S.V. Human capacity and employment problems in conditions of Russia"s transition to market economy M.: Publishing house of the inst-te of sociology, 1997.

8. Kibanov A.Ya. Personnel management: course book.4 th ed., rev. and ext.M.: INFRA-M, 2010.695p.

9. Akyulov R.I. Modern tools of management and marketing in municipal administration // Municipality: economics and management.2014. №4 (9).

10. Turgel I.D. Intermunicipal cooperation in the RF: experience of economic and statistical analysis // Municipality: economics and management.2014. №1 (6). P. 35- 40.

11. Popov L.A. Analysis and modeling of labor indicators:course book2 nd ed., rev.and ext. M.:Finance and statistics,2007, 366p.

12. BalynskayaN.R.The roleof mass media increating the image ofa territory: municipallevel of government(exemplified byMagnitogorsk) // Economicsand Politics. 2014. №1 (2). P.14-15.

13. SinitsynaO.N.Benchmarking of the enterprise personnel //InnovationBulletin Region. 2013. № 4.2.P.39-46.

14. VesninN.R.Practical personnel management.M.: "Jurist", 2003. 548p.

15. EgorshinA.P.Human resource management: course book. Ed.6th. N.Novgorod: NIMB2007. 1100p.

Performance evaluation indicators of human capacity of an enterprise

Purpose. Identification and evaluation of human capacity of an enterprise exemplified by workshop №41 of the Open Joint Stock Company "Zlatoust machine-building plant."

Methods. The research is based on quantitative methods, scoring and calculating the volume value of labor potential. For calculation methods of economic-statistical analysis have been used.

Results and practical importance. Indicators are identified to assess workers of the enterprise under research, evaluation criteria, dependence of productivity on skill level is demonstrated.

Scientific novelty. The pattern of changes (increase) in productivity with changing (improving) staff qualification is revealed.

Key words:

Методы оценки кадрового потенциала предприятия. Обзор систем методов и методик оценки персонала. Критерии оценки и стандарты работы. При всем разнообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
11539.		Стоимость предприятия и методы ее оценки	269.97 KB
	Опыт становления отечественного рынка недвижимости стал подтверждением тенденций характерных для всех стран с развитой экономикой а именно: недвижимость составляет основу национального богатства. Именно в объектах недвижимости – зданиях сооружениях обустроенных территориях последовательно и неуклонно аккумулируется труд предшествующих поколений обеспечивая надлежащий уровень жизни как в настоящем так и в будущем. По различным оценкам недвижимость во всех ее формах составляет...
20142.		Оценка потенциала промышленного предприятия (на примере «Корпорации ДТЭК») и разработка основных направлений по извлечению потенциала	1.34 MB
	Любая производственная система (предприятие, отрасль) состоит из совокупности материальных и нематериальных ресурсов. Комбинация этих ресурсов (факторов производства) определяется в каждом отдельном случае в зависимости от конкретных задач, стоящих перед организацией, и формирует ее производственный потенциал, определяющий возможность их решения. Очевидно, что без изучения и использования ресурсов, формирующих производственный потенциал производственной системы, ее развитие было бы невозможно.
20962.		Процессы, механизмы и методы оценки конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Забвнештранс» и пути повышения её уровня	181.46 KB
	Каждый из них чтобы продать свою услугу зачастую вынужден снижать цену что как правило влечет за собой сокращение оказанных услуг данного предприятия. Актуальность выбранной темы заключается в том что конечная цель любого предприятия - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая не случайная а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий предприятия. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности предприятия т.
12147.		Методика оценки социального потенциала сельских сообществ	17.73 KB
	Методика предусматривает определение уровня социального потенциала сельских сообществ. Потенциал сельских сообществ включает явные и латентные ресурсы саморазвития. Необходимость коренного пересмотра подходов к типологии сельских сообществ вызвана нарушением в новых рыночных условиях жизни норм соотношения между людностью сел и набором благ и возможностей которые село предоставляет своим жителям.
16712.		Теоретико-методические основы оценки энергетического потенциала региона	16.17 KB
	Несмотря на то что термин энергетический потенциал часто встречается и в прессе и в научных работах и в законодательстве он четко не определен. По этой причине автор попробовал установить что такое энергетический потенциал в региональной экономической науке...
17891.		Методы формирования кадрового состава	27.97 KB
	Для этого менеджер по персоналу должен продумать меры по формированию персонального состава организации поддержанию работоспособности персонала и оптимизации кадрового состава. Проектирование структуры организации В силу ряда обстоятельств структура организации или организационная структура может и должна рассматриваться как отражение отношения организации к своему персоналу. Именно структура организации определяет степень включенности людей в дела предприятия типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд особенности...
19340.		Подходы и методы оценки автотранспортных средств	4.24 MB
	Оценка автотранспортных средств является специализированным и обособленным видом оценочной деятельности имеющим принципиальное отличие от оценки других видов объектов. При выполнении экспертной оценки транспортных средств наиболее серьезное значение имеют такие параметры как изношенность и амортизация. Целью исследования является особенности оценки транспортных средств.
18476.		Методы оценки эффективности инвестиционных проектов	105.75 KB
	Разработка инвестиционного проекта. Принятие решений по инвестиционным проектам. Жизненный цикл инвестиционного проекта. Разработка инвестиционно-строительного проекта жилищно-коммерческого комплекса...
20620.		Методы и инструменты оценки эффективности инвестиционных проектов	1.32 MB
	Инструменты для финансового моделирования и оценки эффективности.3 Расчет рыночного мультипликатора для отрасли. Другими словами в первую очередь не бывает инвестиций без затрат то есть чтобы для начала нужно средства вложить и только потом если все было сделано верно все расчеты корректны все вложенные средства окупятся. Цель исследования - моделирование развития инвестиционного проекта создания розничной сети пекарен и определение мультипликатора в заданной отрасли для оценки стоимости моделируемого проекта.
21587.		Финансовые методы оценки эффективности инвестиционных проектов	97.97 KB
	Инвестиционная деятельность в той или иной степени присуща любому предприятию. Она представляет собой один из наиболее важных аспектов функционирования любой коммерческой организации. Поэтому значение экономического анализа для планирования и осуществления инвестиционной деятельности трудно переоценить. Особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.