Бюджет актуален и для семей, и для государственных учреждений, и для городов, и для компаний. Без него невозможно работать над проектами, организовывать деятельность.

Что представляет собой бюджетирование

Бюджетирование представляет собой работу по управлению бюджетом. Это составной элемент финансового планирования. Бюджетирование способствует грамотному распределению ресурсов. Занимаются им специальные отделы в компании. Бюджетирование осуществляется по специальной модели. Она не может быть типовой. Для каждого предприятия разрабатывается индивидуальная модель, соответствующая особенностям деятельности и финансовым возможностям.

ВАЖНО! Сложность бюджетирования определяется размером компании. Если организация совсем небольшая, достаточно просто сформировать смету по доходам и расходам.

ВНИМАНИЕ! Именно на основании бюджетирования формируется нынешняя и будущая деятельность компании.

Главные задачи

Рассмотрим базовые задачи бюджетирования:

• Оптимизация трат.
• Согласование деятельности всех отделов компании.
• Выявление подразделений, которые приносят наибольшую прибыль (подлежат развитию).
• Выявление подразделений, которые не приносят прибыль (подлежат закрытию).
• Анализ общей финансовой деятельности организации.
• Формирование финансового прогноза.

Бюджетный период – это время действия определенного бюджета. Как правило, это год. Качественное бюджетирование включает в себя финансовое планирование, а также менеджмент.

ВНИМАНИЕ! Необходимость в бюджетировании появляется тогда, когда количество персонала в компании превышает 50 сотрудников.

Основные функции бюджетирования

Рассмотрим шесть базовых функций бюджетирования:

1. Финансовое планирование. Бюджетирование позволяет находить наиболее выгодные направления для вложения средств. При этом исключаются невыгодные направления. Ресурсы в них просто перестают вкладываться. Планирование подразделяется на стратегические и тактические цели.
2. Анализ итогов деятельности. Грамотность составления финансового плана можно оценить только после анализа итогов его реализации. Оценка результатов деятельности позволяет обнаружить слабые стороны, исправить ошибки.
3. Анализ деятельности менеджеров. В процессе бюджетирования определяется дальнейшая деятельность компании. Воплощение сформулированных задач – задача менеджеров. Проверка результатов их деятельности позволяет отследить эффективность реализации бюджетирования, а также помогает подготовить почву для материального стимулирования сотрудников.
4. Мотивация работников и руководства. Бюджетирование предполагает формирование ориентиров для деятельности компании. Нужны они для мотивации сотрудников на работу в соответствии со стратегическими задачами.
5. Создание коммуникационной среды. Работников рекомендуется извещать о том, чего желает руководство. Это обеспечивает мотивацию и вовлеченность, увеличивает производительность. Бюджетирование обеспечивает движение информации не только от руководства обычным сотрудникам, но и от рядовых работников руководству.
6. Координация между отделами компании. Слаженная деятельность компании возможна только в том случае, если существует координация между всеми ее подразделениями. Бюджетирование позволяет использовать все направления работы для достижения единой цели.

Многим менеджерам не нравится идея о введении бюджетирования. Связано это с увеличением ответственности. Для предупреждения проблем следует провести обучение менеджеров, объяснить необходимость бюджетирования, его пользу.

ВНИМАНИЕ! Качественное бюджетирования невозможно без автоматизации. Для управления бюджетом используются специальные программы, позволяющие уменьшить трудозатраты.

Разновидности бюджетирования

Существуют различные виды бюджета. Каждый из них позволяет решить разные задачи. Рассмотрим некоторые из разновидностей:

• Финансовый бюджет. Он включает в себя все доходы и расходы компании. Документы, составляющие основу бюджетирования: прогноз о прибыли, движении средств, бухгалтерский баланс. Основная цель – планирование движения ресурсов для поддержания платежеспособности организации.
• Операционный бюджет. Включает только доходы и траты от определенного направления деятельности. В операционный бюджет входят также траты на косвенные налоги. На предприятии может вестись учет общехозяйственных трат, амортизационных отчислений.

Существует очень много видов операционного бюджета. В частности, вид определяется в зависимости от того, бюджет какого направления имеется в виду.

Особенности внедрения бюджетирования в компании

Не существует типового алгоритма внедрения бюджетирования. Однако можно рассмотреть общий порядок действий:

1. Формирование финансовой структуры. Создается перечень принципов бюджетирования компании. Для формирования финансовой структуры нужно провести анализ документации компании, особенностей взаимодействия подразделений. Корректируются существующие стандарты учета. Сотрудники подготавливаются к нововведениям. Формируется модель бюджетирования, позволяющая контролировать денежные потоки.
2. Формирование бюджетной структуры. Структура бюджета может включать в себя бюджет продаж, производства, закупок, уплаты налогов, расходов управленческого направления. Структура определяется особенностями конкретного предприятия.
3. Формирование учетно-финансовой политики. Учетно-финансовая политика – это свод принципов ведения бухучета.
4. Создание регламента. Регламент планирования включает в себя мероприятия и инструменты бюджетирования. Формируется нормативная база, регламентирующая финансовый учет. Регламент включает в себя ряд документов: положение о финансовой структуре, бюджете.
5. Разработка операционного и финансового бюджета. Данную задачу имеет смысл доверить профессионалам.

ВАЖНО! Эффективность системы бюджетирования можно увеличить при помощи сценарного анализа.

Внедрение бюджетирования на предприятии – крайне сложная задача. Как правило, эта работа доверяется специализированным компаниям. Однако сотрудники предприятия могут самостоятельно повысить эффективность бюджетирования. Для этого нужно следовать данным рекомендациям:

1. Внедрение автоматизированных систем бюджетирования. Без ПО управление бюджетом будет занимать значительно больше времени. Автоматизация позволяет уменьшить количество ошибок. Существует множество автоматизированных систем. Выбор зависит от особенностей предприятия. К примеру, существует ПО для малых компаний. Некоторые системы заточены специально под обработку больших объемов информации.
2. Получение консультаций от специалистов. Если бюджетирование утрачивает эффективность, имеет смысл обратиться в консалтинговую фирму. Это позволит выявить ошибки, слабые места, разработать методы коррекции системы. Особенно это важно в том случае, если компания маленькая и не располагает подразделением с соответствующей специализацией.
3. Обращение внимания на мотивацию менеджеров. Составление грамотного бюджетирования недостаточно для увеличения эффективности деятельности предприятия. Идеи должны быть правильно реализованы, а это уже задача менеджеров. Мотивация сотрудников позволит ускорить внедрение системы.

Бюджетирование – задача для специалистов. Не обязательно доверять соответствующим компаниям все этапы работы. Можно обратиться за профессиональной помощью только в том случае, если возникли сложности.

Процесс внедрения бюджетирования позволяет создать единую и результативную систему управления. Организованный должным образом, он не просто помогает реализовать функции оперативного руководства, но и способствует достижению стратегических целей компании, намеченных администрацией.

Вы узнаете:

• Что представляет собой процесс бюджетирования.
• Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии.
• Как организовать процесс бюджетирования на предприятии.
• Каковы основные подходы к процессу бюджетирования.
• Какие трудности возникают в процессе бюджетирования.
• Как проводится анализ процесса бюджетирования.
• Чем выгодна автоматизация процесса бюджетирования на предприятии.

Что представляет собой процесс бюджетирования

Планирование – основной инструмент в решении разнообразных задач. В современной экономике именно ему отводится центральная роль в управлении. Международный рынок приветствует планирование, потому что в условиях жесткой конкуренции невозможно вывести свою продукцию на рынок без предварительно обдуманного плана.

Лучшая статья месяца

В статье Вы найдете формулу, которая поможет не ошибаться при расчете объема продаж на будущий период, и сможете скачать шаблон плана продаж.

Планирование как процесс предначертания обязательных дальнейших действий вместе с контролем считается одной из главных функций управления.

Само по себе бюджетирование является системой операционного планирования общей работы предприятия (включая все его подразделения) на наступающий финансовый год в разрезе кварталов (месяцев, декад, недель) с обозначением перспективных задач по всем направлениям финансово-экономической деятельности субъекта.

Бюджетирование представляет собой способ краткосрочного планирования, проверки и учета средств и итогов работы коммерческой структуры с учетом участков бизнеса и центров ответственности. С его помощью проводится анализ намеченных и достигнутых хозяйственных показателей для продуктивного регулирования бизнеса. Как коллективный процесс бюджетирование обеспечивает согласованность действий внутренних подразделений компании, подчиняя их работу единой стратегии. Бюджеты распространяются на все аспекты экономической деятельности, а также содержат плановые и фактические (отчетные) показатели. В сущности, они отражают цели и задачи предприятия.

Планирование внутри компании может формироваться по-разному. Как правило, используют две схемы подготовки бюджетов:

• процесс бюджетирования «сверху вниз», когда администрация намечает цели и задачи, точнее плановые данные по прибыли, которые затем конкретизируются и добавляются к задачам подразделений;
• способ «снизу вверх» предполагает подготовку финансовых планов в подразделениях, подачу их для рассмотрения руководителю в целях дальнейшего принятия бюджета.

Чтобы бюджет действительно помог компании, нужно сопоставлять прогнозы с итогами реализации прошлых планов, искать источники несоответствия и принимать верные решения.

План следует базировать на задачах, намеченных для исполнения в предполагаемом периоде. Иначе говоря, тактический план представляет собой обстоятельную схему достижения глобальных целей предприятия.

Смысл бюджетного планирования состоит в назначении ответственных за каждую отдельную статью доходов и расходов. Составление бюджетов приобретает максимальное значение при устойчивой финансовой активности компании. Если, наоборот, условия ее работы часто меняются, обычно пользуются способом скользящего бюджетирования в виде постоянного составления бюджетов, которые необходимы для уточнения задач планирования.

Основными целями процесса бюджетирования являются:

• анализ будущих расходов по периодам;
• своевременная реализация рабочих планов предприятия;
• создание расчетной базы эффективности компании по разным видам деятельности.

При подготовке и выполнении бюджетов принимают во внимание ряд ограничений. Являясь важной составляющей краткосрочного (оперативного) планирования, бюджетирование должно соответствовать стратегии, маркетингу и прочим замыслам организации. Обязательным критерием его введения становится применение информационных технологий. К тому же данная система должна соответствовать специфике компании и сфере ее деятельности.

Фундаментальными принципами бюджетного планирования являются: единство, постоянство, приспособляемость и точность.

Единство подразумевает систематичность бюджетирования компании, а все ее подразделения как центры ответственности, задействованные в формировании бюджетов, должны стремиться к общей и глобальной цели в виде составления генерального плана, проверки его исполнения и внесения коррективов в последующие проекты по итогам контроля, мониторинга выполнения намеченного.

Принцип точности требует от формируемых бюджетов максимальной конкретизации оперативных планов работы предприятия.

Кроме того, рассматривают другие принципы бюджетного планирования, такие как:

• сочетаемость бюджетных параметров с официальными формами отчетности;
• стандартизация бюджетных циклов, форм и процедур подготовки планов предприятия и организационных единиц без учета специфики их экономической активности;
• распределение накладных расходов на общие издержки предприятия и его подразделений по единой формуле для всех;
• предварительное определение финансовых целей каждого подразделения методом принятия конкретных норм рентабельности;
• постоянство бюджетирования и бюджетного процесса, которое обуславливает систематичный пересмотр и уточнение предыдущих прогнозов на предстоящий период, не дожидаясь окончания текущего;
• учет доходов (расходов), зачислений и списаний денег в единицах учета, соизмеримых со временем;
• подробный учет самых значимых статей расходов, доля которых в чистых продажах довольно высока.

По своему наполнению бюджет является финансовым документом принятого компанией образца, который содержит установленные статьи и запланированные показатели за конкретный временной интервал.

Организация процесса бюджетирования на предприятии: достоинства и недостатки

Преимущества бюджетного планирования:

• позитивно влияет на мотивацию и расположение коллектива;
• позволяет согласовывать работу всего предприятия;
• мониторинг бюджетов делает возможным своевременное внесение корректировок;
• помогает учитывать опыт формирования прошлых бюджетов;
• способствует рациональному распределению ресурсов;
• налаживает процессы коммуникаций;
• позволяет менеджерам начального уровня осознать свою роль в компании;
• демонстрирует разницу в ожидаемых и достигнутых результатах.

Минусы процесса бюджетирования:

• неодинаковое восприятие бюджетов различными сотрудниками (допустим, не всегда бюджеты помогают решить текущие проблемы, не каждый раз указывают на причины отклонений, редко отражают смену обстоятельств; к тому же немногие менеджеры достаточно подготовлены к обработке финансовых данных);
• сложность и затратность;
• бюджеты, с которыми не ознакомлены все сотрудники, почти не влияют на их мотивацию и результаты труда, они воспринимаются в виде инструмента оценки работы персонала и выявления ошибок;
• бюджетирование требует от работников высокой продуктивности труда; а те, в свою очередь, препятствуют планированию, пытаясь сократить свою нагрузку, что вызывает у персонала беспокойство, подавленное состояние и конфликты, снижая его производительность;
• несоответствие достижимости целей и эффекта мотивации: если намеченные цели легкоосуществимы, бюджет не стимулирует сотрудников работать продуктивнее; если результаты даются слишком сложно, заинтересованность также отсутствует из-за недоступности задуманного.

Мнение эксперта

Причины неэффективности процесса бюджетирования

Михаил Цветков ,

директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва

К несчастью, опыт моей работы с российскими предприятиями (включая местные представительства иностранных компаний) показывает, что в основном (более 80 % случаев) введение метода бюджетирования не оказывает должного эффекта, который возможен в результате его применения. Причины этого кроются в следующем:

• бюджетное планирование используется лишь в качестве финансового инструмента; другими словами, при помощи бюджетов предприятия контролируют реальные обороты, но не принимают административные решения;
• составленные планы и отчеты переполнены лишней информацией;
• процесс бюджетирования организован нерационально;
• бюджеты лишь поверхностно представляют работу компании;
• руководство не изъявляет желания связываться с бюджетированием.

Указанные проблемы вполне может урегулировать основная масса предприятий. Последний из перечисленных вариантов самый проблематичный, но зато редко встречаемый. Однако все в вашей власти. Если вы – генеральный или коммерческий директор, вы способны волевым решением внедрить полновесный бюджетный процесс, после чего обеспечить стимулирование своих подчиненных на введение и квалифицированное использование ими бюджетирования на доступном уровне.

Как вознаграждение за все свои усилия вы приобретете рабочий инструмент для качественного ведения хозяйственного планирования, финансового управления и контроля над работой компании, вдобавок создавая прочную основу для утверждения административных решений.

Какие функции выполняет процесс бюджетирования на предприятии

1. Бюджет для экономического прогнозирования.

Руководству предприятия любой величины и направленности следует знать, какие экономические задачи можно планировать на будущий период. Поскольку определенный круг лиц обоснованно проявляет интерес к функционированию компании, то он имеет и элементарные требования к итогам ее работы. Кроме того, планируя серию видов деятельности, нужно представлять себе объем экономических ресурсов для выполнения намеченных задач. К примеру, это касается планирования в сфере привлечения капитала (получение кредитов, рост акционерного капитала, др.) и оценки масштаба инвестиций.

2. Бюджет в качестве основы для контроля.

В ходе выполнения планов, предусмотренных в процессе бюджетирования, требуется фиксация реальных достижений предприятия. Путем сравнения плановых показателей с полученными можно проводить бюджетный контроль. Главный упор делается на данные, отличные от плановых, и изучаются причины выявленных отклонений. Таким способом собираются сведения обо всех сферах деятельности предприятия. К примеру, бюджетный контроль поможет узнать, на каких участках работы намеченные планы не выполняются. Однако встречаются ситуации, когда сам бюджет основан на нереалистичных данных. В подобных случаях администрация заинтересована в достоверных сведениях, чтобы принять нужные меры в виде корректировки способов реализации или проверки положений, заложенных в основу бюджета.

3. Бюджет – инструмент координации.

Бюджет определяет план действий в сфере производства, закупок продукции (сырья), продажи изготовленных товаров и др., выраженный в ценовых показателях. Эта программа должна обеспечивать функционально-временное распределение (согласование) конкретных мероприятий. К примеру, на прибыльность сбыта влияет размер предполагаемой цены поставщика и условия выпуска; на количество производимой продукции - планируемый масштаб реализации; на отпускную стоимость - объемы закупаемого сырья (материалов), которые предусматривает план производства и сбыта.

4. Бюджет – фундамент для определения задач.

При подготовке бюджета на будущий период решения следует принимать заранее, еще до наступления данного этапа. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений.

5. Бюджет для передачи полномочий.

Утверждение руководителем компании бюджетов организационных единиц является показателем того, что впоследствии все оперативные решения будут приниматься данными подразделениями самостоятельно (децентрализованно) при условии соблюдения бюджетных рамок. Если для отделов бюджеты не формируются, администрация вряд ли будет заинтересована в децентрализации оперативного управления.

С чего начинается организация процесса бюджетирования на предприятии

Для начала организации процесса бюджетирования нужно понимать разницу в целях создания каждого финансового плана. Нарушение правил выбора статей для определенного типа бюджета является стандартной ошибкой при формировании подобных систем.

Бюджет движения денежных средств (далее БДДС) более очевиден, так как конкретно намечает и фиксирует фактические денежные потоки и довольно просто формируется. Он показывает платежеспособность компании в виде разности поступлений и отчислений денег за интересующий период.

К двум ключевым, идеологически отличающимся видам бюджетов причисляют процесс бюджетирования «сверху вниз» и наоборот – «снизу вверх».

Первый из них требует от администрации ясного понимания главной специфики организации и умения сформировать реалистический прогноз по крайней мере на обсуждаемый период. Спускаемый сверху бюджет гарантирует слаженность экономических планов структурных подразделений и задает контрольные показатели продаж, расходов и другие для определения результативности действия центров ответственности.

Второй подход обуславливает сбор и просеивание бюджетных данных от исполнителей к начальству нижнего звена, затем к первым лицам компании. Чаще всего при этом подходе масса усилий и времени тратится на увязывание бюджетов всех организационных единиц. К тому же нередко поданные «снизу» цифры порядком изменяются администрацией в ходе согласования бюджета, что при безосновательных решениях либо неубедительной аргументации приводит к отрицательной реакции подчиненных. Такая ситуация чревата дальнейшим снижением доверия и, следовательно, внимания к процессу бюджетирования руководителей начального звена. Это проявляется в неаккуратно собранных данных или намеренно преувеличенных цифрах в первоисточниках бюджета.

Данный вид бюджетного планирования весьма распространен в нашей стране из-за туманности перспектив процветания рынка и нерасположенности первых лиц к составлению планов. Увы, но для подавляющей части отечественных топ-менеджеров стратегическое проектирование и ныне существует как приятный зарубежный термин.

Основные подходы к процессу бюджетирования

Известны разные подходы к процессу бюджетирования. Допустим, «выход/вход», который основан на активности, процессное и стратегическое бюджетирование, инкрементальный аспект и др.

1. «Выход/вход».

Этот метод предусматривает распределение материальных затрат с учетом плановых действий на уровне товарной единицы. Он весьма популярен при оказании услуг, для производства, мерчандайзинга и дистрибуции, где решающим фактором является соответствие приложенных усилий достижениям.

Допустим, каждая изготовленная единица нуждается в 2 упаковках основных материалов, цена которых составляет 5 000 руб., а ожидаемый объем выпуска – 25 единиц. При этом обусловленные бюджетом затраты на приобретение основных материалов – 50 упаковок (25 ед. × 2 уп./ед.) и 250 000 руб. (50 уп. × 5 000 руб.).

Поступления в бюджет («входы») тесно связаны с плановыми результатами («выходами»). Началом метода «выход/вход» являются рассчитанные «выходы», после чего в обратном порядке вычисляется бюджет «входов». Изъяном данного аспекта можно назвать трудности его применения для непрямых затрат, которые не сопряжены с расходными коэффициентами для единицы товара.

2. Подход с упором на конкретные действия.

Этот путь аналогичен предыдущему типу процесса бюджетирования «вход/выход. Однако он нивелирует искажения при трансформации, делая акцент на «ожидаемую стоимость» ожидаемых действий, осуществляемых для отдела, продукции и прочих целей бюджета. Здесь накладные расходы планируются бюджетом с учетом предполагаемых издержек на разные мероприятия.

Величина каждого коэффициента затрат, применяемая для конкретных бюджетных задач (допустим, бюджет товара, услуги), рассчитывается и множится на цену единицы стоимости затрат. В итоге получается оценка издержек для каждого продукта (услуги), основанная на индексе затрат, плюс классические коэффициенты на основании объема, например, единицы явно потребляемых материалов либо непосредственные трудозатраты.

Процесс бюджетирования, составленный из четких действий, обуславливает прогнозы затрат на цели бюджета с применением индекса расходов на мероприятия, влияющие на сметы каждого товара (услуги). Рассматривая сформированный бюджет, руководству следует обратить внимание на выбор оптимальной комбинации ВЭД, а не просто на отношения типа «вывод/ввод».

3. «Минимальный уровень».

В связи с повышением части постоянных затрат для многих предприятий на протяжении прошлого века растущая часть расходов отражалась в бюджете посредством постепенного не очень точного подхода. Это свидетельствует об отсутствии тотального бюджетного контроля над дальнейшим повышением издержек. Менеджмент попытался усовершенствовать отслеживание затрат путем многовариантного и поэтапного подхода. Способ минимального уровня демонстрирует одно из стремлений проконтролировать рост затрат на уровне структурной единицы.

Применяя данный подход, компания выбирает для бюджетных статей базисную сумму, в дальнейшем требуя аргументации и объяснения для каждой бюджетной статьи, превосходящей установленный лимит. Скорее всего, им станет минимальная сумма, достаточная для сохранения жизнестойкости программы либо дальнейшей деятельности структурной единицы.

Допустим, корпоративному директору по созданию продукта требуется определенная базовая сумма во избежание закрытия действующих проектов. Кроме того, бюджет предприятия может содержать дополнительные средства: вначале для поддержания должного уровня выпуска товаров, затем – для воплощения новых проектов.

Мнение эксперта

Подходы к бюджетированию в период экономического спада

Вадим Штракин ,

независимый эксперт, Москва

В ходе реагирования на ситуацию во внешней экономике компании определили разные подходы к бизнес-процессу бюджетирования на этапе рецессии. Рассмотрим основные из них.

1. На основе прожиточного минимума.

Компания отталкивается от минимального проверенного спроса и на его основе формирует производственный и коммерческий бюджет. Учитывая эти документы, она строит кредитную политику и планирует заемные средства. Гарантируется максимальное уменьшение любых затрат и использования инвестиций. Но этот метод имеет и очевидные недостатки – ограничение до месяца планового горизонта, предприятия лишаются возможности прогнозирования хотя бы на 3–6 месяцев. Данная методика допускает трудности в расчете какого-то рационального развития.

2. На основе утвержденных целевых показателей начала года (6 месяцев).

На время экономического кризиса некоторые предприятия не хотят отказываться от ежегодного планирования. Однако прошедший год показал непродуктивность такого подхода для подавляющей массы компаний с учетом весьма амплитудных отклонений реальных показателей относительно плановых. В сущности, данный метод подходит только монополистам, устанавливающим свои цены на продукцию (услуги) посредством обширных контрактов. А значит, не стоит углубляться в его особенности.

3. Сценарное планирование.

Как правило, каждая компания готовит два-три сценария развития событий, в том числе оптимистичный, пессимистичный или кардинальный. Вместе с тем информационная база содержит:

• аналитику, подготовленную известными банками, включая зарубежные;
• прогнозы разных инвесторов (компаний, фондов) и межнациональных регуляторов (МВФ, Всемирного банка, ВТО и др.);
• прогнозы государственных исполнительных органов.

Тем не менее этот подход допускает и недостатки, поскольку исходные данные, поступающие извне, чаще всего обрывочны и разноформатны, а выданные прогнозы ошибочны и, как правило, ангажированны. Что касается банков и инвестиционных компаний, они готовят данные, ориентируясь на собственные цели. Так что предприятиям лучше самостоятельно собирать макроэкономические и другие показатели для дальнейшего планирования, вместо того чтобы оперировать мнениями консультантов и сторонних фирм. Это потребует профессионального понимания сложившихся внутренних и внешних экономических условий, их динамики и роли регуляторов, а также умения «читать» международный рынок в части товаров, фондов и валюты.

Этапы процесса бюджетирования на предприятии

Этап 1. Создание и регулирование бизнес-модели.

Серьезное место в процессе бюджетирования занимает подготовка формализованной схемы становления бизнеса, прогнозных моделей и различных схем накопления и потребления ресурсов с математическим толкованием способа составления бюджета и взаимосвязи его элементов (к примеру, актив и пассив должны быть всегда равны).

Результативность применения бизнес-модели намного возрастает в процессе объединения бюджетной системы с иными средствами аналитики. К примеру, для изучения разрывов ликвидности и прогностики финансовых потоков в банковских учреждениях рационально применять МУБ («Модель управления банком») или подобные ей типизированные механизмы регулирования активов и пассивов.

Этап 2. Формирование бюджета.

Как правило, при подготовке бюджета организационные единицы предприятия получают контрольные цифры планируемого распределения ресурсов на конкретный период. Данные структуры составляют свои микробюджеты (первичные) с учетом поставленных целей (допустим, 20%-ное расширение кредитного портфеля) и реально существующих ресурсов, передавая их руководству для одобрения и утверждения. Принятые первичные бюджеты представляют своего рода блоки для построения единого процесса бюджетирования организации. В целях дальнейшего контроля планы и прогнозы, положенные в основу формирования бюджетов, и будущие их корректировки должны удерживаться в системе с непременным назначением ответственного лица.

Для стадии подготовки проекта бюджета характерны следующие признаки:

• большой объем новой информации;
• ее источники возможно независимы и территориально удалены;
• главный поток информации направлен в одну сторону - от организационных структур к руководству;
• процесс является собирательным и объединяющим.

Этап 3. Принятие бюджета.

В ходе утверждения проекта урегулируются отдельные статьи и переназначаются акценты. Формальный вид бюджета может значительно измениться по отношению к первоисточнику. На его конечный вариант влияет масса самых разных факторов, включая конъюнктуру рынка, устойчивость социально-экономических условий и даже отпускной график персонала. Итогом данной стадии становится бюджет компании, принятый на соответствующий период.

Так как большинство факторов (особенно состояние рынка и его элементы) обычно не поддаются точному прогнозированию на длительное время, в некоторых случаях используется техника гибкого бюджета, который изначально нацелен на перспективу изменения с учетом динамики его различных показателей.

На этом этапе бюджетный проект, сосредоточенный в одном месте, испытывает количественные и структурные правки для преобразования его данных в максимально подходящие для рационального распределения существующих ресурсов.

Этап 4. Информирование о контрольных показателях.

После принятия бюджетного проекта все его изменения следует довести до разработчиков первичных вариантов, то есть сообщить им окончательные контрольные цифры и в случае необходимости позволить скорректировать начальные бюджеты. Смысл данного процесса состоит в выделении разделов из бюджета (по сути и структуре они считаются первичными) и доведение их до задействованных в составлении организационных единиц. Создатели исходных бюджетов корректируют их с учетом контрольных цифр, исправляя показатели для 100%-го распределения ресурса. Целью доработки спущенных сверху величин является изменение объемов ресурсов, находящихся в узловых сегментах бюджета и нижерасположенной иерархии. Исправленные бюджеты организационных структур вновь объединяются для актуализации финансового планирования компании.

В данной фазе процесс бюджетирования связан со множеством операций по вычленению подсхем для их независимой работы с дальнейшей консолидацией с целью определения достоверности и полноты данных. По своей функции это процедура распределения.

Этап 5. Реализация бюджета.

Самой долгой и ответственной ступенью процесса бюджетирования является его выполнение. Здесь бюджет подвергается корректировке с учетом смены внешних условий либо внутренних нужд: сокращаются и перераспределяются средства, соразмерно оптимизируются статьи бюджета, он меняется по особым алгоритмам и т. п.

Практически это редактирование обобщенной информации с последующим доведением готового документа до ответственных сторон.

Этап 6. Контроль над исполнением.

Фактически этот этап стартует сразу после подписания бюджета. Так как его продолжительность не ограничивается календарным периодом бюджета, он длится довольно долго. В это время анализируются результаты работы предприятия и причины отклонения достигнутых показателей от плановых. По итогам данной стадии может поменяться ход реализации бюджета, бизнес-модель и даже вектор развития всего бизнеса.

Трудности, с которыми связан процесс бюджетирования компании

Процесс бюджетирования компании, основанный на ЦФО (центрах финансовой ответственности), довольно сложен и хлопотлив. Невозможно за один день подготовить качественный бюджет, потому что это длительный процесс, который требует постоянного внимания и содействия знающих специалистов.

Во избежание сложностей лучше привлечь для постоянной помощи сторонних экспертов, которые станут контролировать бюджетную систему с заданной периодичностью. Как вариант – можно профессионально обучить собственных сотрудников.

Каковы основные трудности при подготовке бюджета? Их несколько.

1. Преуменьшение доходов.

Финансовые запасы компании являются ограниченными, но стабильное занижение доходов приводит к расхождениям в бухгалтерских отчетах.

2. Преувеличение доходности.

Более щекотливая ситуация возникает при завышении доходов. Руководству ЦФО следует осознавать, что при таких обстоятельствах для расходной части нужно искать дополнительные пути финансирования или сокращать ее параллельно.

3. Невключение в бюджет забытых статей доходов (расходов).

Случается, что некоторые доходно-расходные статьи, обычно находящиеся на стыке разных отделов, выпадают из учета. Для устранения данной погрешности внедряют новейшую автоматизированную систему бюджетирования, которая сводит вероятность неучтенных расходов практически к нулю.

Анализ процесса бюджетирования

Сейчас эффективное управление создается на основе планирования работы предприятия и проверки реализации принятых бюджетов. Важнейший инструмент контроля состоит в обнаружении отклонений полученных показателей от цифр, утвержденных планом. Руководство должно принимать результативные решения и влиять на деятельность компании только в том случае, если найденные отклонения важны. Чтобы сосредоточить внимание администрации на значительных расхождениях, необходим анализ работы организации за предыдущие годы, расчет интервала допустимых колебаний показателей и введение системы уведомлений.

В мировой практике система руководства, где внимание администрации (включая финансового директора) уделяется только важным расхождениям между реально достигнутыми показателями и плановыми (нормативными) цифрами, именуется «управление по отклонениям» (Management by exсeption). Вообще, для управления несоответствиями вырабатывается отчетность, где характеристики работы компании с большими отступлениями от плана выделяются определенным образом (цветом, шрифтом и др.). Такой подход позволит финансовому менеджеру оперативно оценить текущую ситуацию. Но для практической реализации этого метода следует определить, какие отличия факта и плана можно допускать.

В то же время необходимо учесть, что рамки возможных отклонений, принятые компанией, должны быть, во-первых, максимально узкими для выполнения намеченных задач, во-вторых, не должны вызывать излишней тревоги, если расхождения связаны с реальной спецификой управляемой деятельности.

Нужно заметить, что в процессе бюджетирования предприятий планирование в основном производится для разных периодов (квартал, год, месяц). С таким же интервалом надо контролировать их выполнение. Следовательно, для каждого бюджетного промежутка должен существовать диапазон приемлемых отклонений, которые требуют согласованности. Другими словами, когда месячные экономические показатели укладываются в допустимые рамки, расхождение реальных годовых результатов и плановых также должно совпадать с принятыми нормативами.

Рассматривая значимость отклонений, следует принимать во внимание несколько важных факторов, и в первую очередь – специфику работы предприятия. Во-вторых, важное место занимает период планирования. Для более длительного срока бюджета рамки возможных отклонений должны выражаться в процентах, а не в обычных цифрах. Следует учитывать и настояния руководства по стабильной деятельности организации.

На будущий год могут быть заданы более жесткие требования к точности исполнения бюджетов, чем в прошедшем году. Как показывает практика, при определении допустимых расхождений, как правило, пользуются двумя способами.

1) Экспертные оценки.

Данный метод установления возможных отклонений наиболее популярен на практике, поскольку не нуждается в трудных расчетах, а границы расхождений формируются по экспертному мнению. Функции экспертов обычно выполняют руководители организационных единиц, которым поручен один из операционных бюджетов. К сожалению, границы отклонений, рассчитанные подобным образом, характеризуются довольно низкой точностью.

Применение экспертных оценок эффективно для предприятий, имеющих розничное или мелкосерийное производство, для организаций, реализующих новые проекты, для строительных компаний и ведущих НИИ.

2) Статистический анализ в процессе бюджетирования.

Анализ статистики отклонений, наблюдаемых в минувших бюджетных промежутках, позволяет резонно оценить границы приемлемых отклонений. Но нужно заметить, что данный метод подходит только для структур с поточным и серийным производством, для транспортных компаний, добывающих предприятий и др. Иначе говоря, там, где специфика работы организации предусматривает цикличность экономических операций. Это обеспечивает накопление сведений о бюджетной деятельности за несколько лет, что помогает обнаружить отклонения, которые вызывали пристальный интерес финансового менеджера.

Чаще всего результаты работы компании невозможно наметить с абсолютной точностью, поскольку на них влияет множество случайных факторов, не поддающихся учету. А потому, определяя рамки будущих отклонений, можно применять теорию вероятности и статистический анализ, рассматривая показатели по бюджетным статьям в качестве случайных величин.

Изучая значимость отклонений реально достигнутых результатов относительно плановых, следует брать в расчет, что расхождения:

• в норме, если разность фактического и ожидаемого значений по любой из бюджетных статей не выше среднеквадратичного отклонения;
• незначительны, если разность плана и факта попадает в интервал 1-2 стандартных отклонений;
• существенны и нуждаются в срочном менеджменте, если разность фактического и предполагаемого значений вдвое выше стандартного разброса.

Найденные таким образом интервалы отклонений помогут сформировать для менеджмента отчетность о реализации бюджетов, где все незначительные расхождения плановых и фактических величин будут пропускаться, а самые важные факты недоработки или превышения плана, наоборот, акцентироваться. Фактически при данном подходе будет отфильтровано не менее 70 % отклонений, позволяя финансовому директору детально проанализировать причины возникновения больших несоответствий плановых параметров и фактических.

Главная составляющая системы контроля – это отчеты об отклонениях. Их можно составлять каждый день, неделю или месяц с учетом характера исследуемых показателей и подавать руководителю в формате справок о расхождениях или отчетов, где показатели существенных различий факта и плана специально выделяются из общей массы.

Самый элементарный способ маркировки отчетных показателей, значительно отклонившихся от плана, – это цвет. Но можно применить и другие способы визуализации нужных цифр для привлечения внимания руководства. К примеру, комментарии в отчете и разные шрифты, которые заставят начальника присмотреться к нужному объекту.

Перед введением методики контроля над отклонениями в процессе бюджетирования уместно разработать порядок этой работы, которая должна состоять из ряда ключевых позиций:

• руководства по методике контроля расхождений, понятного не только финансистам, но и сотрудникам других подразделений (допустим, директору по продажам, маркетологам и т. д.);
• формы передачи сведений об отклонениях, более показательной и эффективной, чем обычные отметки в типовых отчетах;
• сроков и правил предоставления данных;
• порядка обратной связи (при необходимости получения вспомогательных аналитических сведений);
• Ф. И. О. ответственных за важные решения (допустимо разделение полномочий для принятия этих решений с учетом степени отклонения);
• периода выработки решений по поводу найденных несоответствий.

Методика регулирования отклонений может быть автоматизирована посредством любой доступной программы, которая позволит формировать бюджеты и получать сведения о реализации. Но максимально продуктивными для финансового менеджера станут информационно-аналитические системы, так как они имеют специальные возможности для составления и рассмотрения отчетов, обладают функциями моделирования и подготовки прогнозов. Иначе говоря, в процессе бюджетирования финансовый директор будет не просто осведомлен о самых ощутимых расхождениях, случившихся при выполнении бюджетов, он получит возможность предусматривать итоги принятых решений по ликвидации выявленных отклонений.

Создавшиеся несоответствия плановых цифр реальным результатам выносятся на оперативные совещания менеджеров среднего уровня или рассматриваются на стратегических сессиях высшего руководства. На этих заседаниях подробно разбирается фактическая работа предприятия, причины максимальных отклонений и принимаются важные административные решения.

Системное регулирование отклонений позволяет значительно уменьшить поток информации, направленный к финансовому менеджеру, сократить количество и улучшить качество его текущих решений, вовремя выявить самые проблематичные стороны деятельности предприятия.

Автоматизация процесса бюджетирования на предприятии

Процесс внедрения бюджетирования актуален в тех компаниях, где своевременные сведения об их финансовом положении могут (должны) стать основой для формирования руководством методик реализации поставленных задач и проведения должных изменений.

Поэтому автоматизация процесса бюджетирования рациональна для предприятий, где:

• предусмотрено минимум три департамента;
• имеется экономический либо плановый отдел;
• штатное расписание содержит не менее пяти руководящих должностей (гендиректор, финансовый менеджер, начальники подразделений и др.).

Бывает, что в ходе развития компании затруднен своевременный сбор подлинных отчетов об исполнении бюджетов. В этих ситуациях бюджетирование становится не инструментом управления, а сформировавшимся, но бесполезным бизнес-процессом. Организации, неспособные вовремя проводить анализ плановых показателей и факта, должны принять меры по компьютеризации этих действий.

Автоматизация процесса бюджетирования имеет ряд очевидных преимуществ и позволяет:

• заниматься планированием любого уровня – от хозяйственных планов подразделений до общих бюджетов холдинга,
• облегчать сбор фактических отчетных данных,
• рассматривать бюджеты и степень их реализации в аналитическом разрезе производственно-финансового планирования;
• удобно настраивать порядок трансляции.

Автоматизация проводится при помощи введения особых информационных систем, которые дают предприятию серьезные выгоды:

• обоснованные способы урегулирования управленческих проблем благодаря использованию математических выкладок и интеллектуальных систем;
• 100%-ная достоверность информации;
• избавление персонала от рутинных операций благодаря их компьютеризации;
• внедрение электронных носителей данных вместо бумажных для более удобной и качественной обработки информации, а также сокращения объемов привычного документооборота;
• модернизация структуры информационных потоков и системы обработки документации компании.

Автоматизация производственно-финансового планирования предприятия позволит вам без обращения к услугам разработчиков и программистов проводить процесс бюджетирования при активном участии центров ответственности, содействовать ему «сверху», «снизу» и по смешанному типу, делать прогнозы, автоматизировать взаимодействие и утверждение бюджетов, проводить анализ «что если», извлекать данные из систем учета и подобных, осуществлять оценку плана – факта.

Прежде всего выбор системы информирования зависит от ее особенностей:

• функциональности и стоимости;
• быстроты внедрения;
• трудозатрат на адаптацию.

Современная компьютеризированная система обязана не просто обеспечивать гибкую настройку и импорт актуальных данных из программ учета, но также осуществлять контроль ограничений по статьям, важных показателей и нормативов, а также выдавать уведомления. Стоимость и сроки внедрения должны соответствовать продуктивности использования системы.

Автоматизация процесса может вестись двумя путями:

1. Опираясь на имеющийся либо выбранный способ бюджетирования, подыскивается максимально подходящая система информации.
2. Определившись с информационной системой, можно применить прилагаемую к ней методику бюджетирования.

Работа по методу, не свойственному выбранной программе, чаще всего приносит многократное удорожание и удлинение сроков внедрения.

Информация об эспертах

Михаил Цветков , директор бизнес-направления управленческого консалтинга компании «Микротест», Москва. Михаил Цветков работает в компании «Микротест» с ноября 2006 года. За время трудовой деятельности прошел путь в крупнейших российских консалтинговых компаниях от консультанта до директора департамента. Опыт в сфере финансового консалтинга – 10 лет. «Микротест». Сфера деятельности: управленческий консалтинг, внедрение бизнес-приложений, построение IT-инфраструктуры, профессиональные IT-услуги. Форма организации: OOO. Территория: центральный офис – в Москве; полнофункциональные региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Краснодаре, Нижнем Новгороде, Новосибирске. Численность персонала: 800. Основные клиенты: Банк России, ОАО «Лебедянский», ОАО «Лукойл», Пенсионный фонд РФ, «Райффайзенбанк», ОАО «Российские железные дороги», ООО «Тойота Мотор».

Вадим Штракин , независимый эксперт, Москва. Вадим Штракин окончил Московский авиационный институт и Государственный университет – Высшую школу экономики. Опыт руководящей работы – более 15 лет. До сентября 2007 года занимал пост исполнительного директора металлургического холдинга «Эстар», ранее работал на руководящих должностях в холдинге «Евраз Груп».

При постановке системы бюджетирования на предприятии следует рассмотреть ряд вопросов:

1. Какой отдел будет заниматься бюджетрованием?

2. По какой модели будет строиться система бюджетирвания?

3. Как будет производиться контроль исполнения бюджета?

4. Какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины?

При организации системы бюджетирования в первую очередь следует рассмотреть вопрос о том, кому следует заниматься бюджетированием?

На ряде зарубежных компаний бюджетированием занима­ются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалте­рией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами. Как правило, в российских организациях бюджетированием занимается либо бухгалтер-аналитик, либо работник планово-экономической службы.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нор­мативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекоменда­ции по их оптимизации.

Контроллеры (работники планово-экономической службы) должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направ­лениям:

В виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

Как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на ин­формации управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого возможны три формы связи финансовой, управ­ленческой и бюджетной бухгалтерий.

Первый вариант - автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета.

При втором варианте существует обособлен­ный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой.

Третий ва­риант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом ис­пользуется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

2.3. Упрощенная универсальная модель бюджетирования

Существует две основные модели бюджетирования:

1. Упрощенная универсальная модель бюджетирования, разработанная на основе сбалансирования доходов и текущих расходов.

2. Комплексная модель бюджетирования, разработанная на основе операционных бюджетов, определения сумм дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей.

Рисунок 1 - Основные модели бюджетирования

При проектировании модели бюджетирования следует обращать внимание на то, что сложная детализированная модель сильно затормаживает проведение расчетов. Модель бюджетирования с самой подробной детализацией данных о расходах и затратах можно использовать в разрезе мест возникновения затрат организации. В упрощенной модели для уменьшения количества анализируемых данных места возникновения затрат можно группировать. Упрощенная модель не позволяет применять в полной мере инструменты бюджетного контроля, поэтому ее следует формировать в разрезе подразделений.

Сложность бюджетной модели зависит от текущих и перспективных целей и задач бюджетирования. Если в организации расходы растут быстрее доходов и отсутствует финансовый контроль, целесообразнее настроить и автоматизировать упрощенную модель бюджетирования, которая позволит в короткие сроки решить основные вопросы.

Наиболее упрощенной оптимальной моделью бюджетирования для ряда некрупных организаций является универсальная бюджетная модель, которая строится на основе сбалансирования доходов и текущих расходов.

Данную модель можно довольно быстро разработать и внедрить. Преимуществом универсальной модели будет являться быстрота планирования и консолидации фактических данных.

Постановка системы бюджетирования в управленческом учете законодательно и нормативно не регламентируется государством. Поэтому формы бюджетов, регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самой организации.

Производить разработку универсальной модели бюджетирования следует в несколько этапов (рисунок 2).

Рисунок 2 – Процесс проектирования упрощенной универсальной модели бюджетирования в организациях

На первом этапе разработки универсальной модели следует определить ряд статей бюджета по доходам, расходам.

Для того, чтобы был результат функционирования бюджетной системы необходима привязка бюджетов к центрам финансовой ответственности (второй этап). Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. При этом центры ответственности должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо, чтобы имелись ответственные за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.

При упрощенной универсальной модели бюджетирования центром ответственности может выступать структурное подразделение.

Федеральное агентство по образованию

Байкальский государственный университет экономики и права

Кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности

КУРСОВАЯ РАБОТА

Бюджетирование на предприятии

Иркутск 2012

ВВЕДЕНИЕ

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

1.3 Внедрение бюджетирования на предприятии

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

2.1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

2 Разработка бюджетов в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Совершенствование бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Введение

Актуальной задачей для любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с постоянным ужесточением конкурентной борьбы в условиях ограниченности внешних ресурсов. Подобная ситуация может привести к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и в конечном итоге - к снижению его конкурентоспособности.

В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях. Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и максимально эффективному распределению ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия.

Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности.

Бюджеты - самый распространенный компонент формального планирования. Хотя многие организации вообще не формулируют свои цели и стратегии формально, в письменном виде, большинство из них использует документально оформленные бюджеты.

Таким образом, очевидна необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему, этим и определяется актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является хозяйствующий субъект - Группа компаний "МонтажСпецСтрой", сферой деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является процесс бюджетирования на предприятии.

Цель работы - изучение методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть основные принципы бюджетирования;

выявить основные подходы к бюджетному планированию.

1. Теоретические основы бюджетирования

1 Сущность, цели и задачи бюджетирования

Одной из главных функций управления предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов .

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его деятельности в предстоящем периоде .

Виды финансового планирования представлены на рис.1.1.

Рис. 1.1. Виды финансового планирования

Целью финансового планирования является обеспечение хозяйственной деятельности необходимым объемом финансовых ресурсов на основе прогнозирования величины денежных потоков, формируемых за счет собственных и заемных финансовых источников.

Рассматривая планирование более подробно, можно отметить следующие его локальные цели:

) обеспечение производственного, научно-технического и социального развития предприятия, прежде всего за счет оптимизации использования собственных ресурсов, но с привлечением также заемных и иных привлеченных средств;

) оптимизация финансового результата преимущественно за счет роста объема продаж и снижения издержек производства и обращения;

) обеспечение на должном уровне финансовой устойчивости и ликвидности предприятия.

С помощью финансового планирования предприятие имеет возможность эффективно решать такие основные задачи:

) обеспечение производственного процесса необходимыми финансовыми ресурсами;

) установление рациональных финансовых взаимоотношений с другими субъектами хозяйствования, финансово-кредитными учреждениями, государством;

) определение путей наиболее эффективного вложения капитала, оценка рациональности его использования;

) выявление и мобилизация внутренних резервов увеличения прибыли за счет рационального использования финансовых ресурсов;

) осуществление контроля за финансовым состоянием и платежеспособностью предприятия.

Планирование позволяет предприятию решить следующие конкретные вопросы:

какие финансовые ресурсы могут находиться в распоряжении предприятия;

каковы источники их поступления;

достаточно ли денежных средств для выполнения поставленных задач;

какая доля средств должна быть перечислена в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и другим кредиторам;

каким образом рационально распределить прибыль предприятия;

как обеспечить сбалансированность плановых доходов и расходов предприятия на основе принципов самоокупаемости и самофинансирования.

В разработке и осуществлении финансовых планов, обеспечивающих грамотное управление финансами не только для достижения безубыточной работы субъекта хозяйствования, но и возможностей поступательного развития расширенного воспроизводства в соответствии с требованиями времени, заключены основное назначение и сущность финансового планирования .

Финансовое планирование, охватывая важнейшие стороны финансово-хозяйственной деятельности предприятия, взаимосвязано с планированием производственной деятельности. Показатели всех плановых финансовых инструментов базируются на планах объема производства и реализации, ассортимента товаров и услуг, себестоимости продукции. Они должны создавать необходимые финансовые условия для успешного исполнения этих планов.

Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности.

Принцип финансового соотношения сроков - поступление и использование средств должно осуществляться в установленные сроки.

Принцип платежеспособности - планирование денежных средств должно постоянно обеспечивать платежеспособность предприятия, т.е. у предприятия должно быть достаточно ликвидных средств для обеспечения погашения краткосрочных обязательств.

Принцип приспособления к потребностям рынка - для предприятия важно учесть конъектуру рынка и свою зависимость от получения кредитов.

Принцип максимальной рентабельности - целесообразно выбирать те капиталовложения, которые обеспечивают максимальную рентабельность.

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансового менеджмента.

Термин "бюджет", происходящий от французского слова "bougett", означающего "кожаная сумка", первоначально употреблялся в Англии с 1870 года как название документа, заключавшего в себе утвержденный парламентом план доходов и расходов государства . Применительно к отдельному экономическому субъекту "бюджет" рассматривается как метод учета, позволяющий сравнивать фактические результаты с плановыми показателями, а также как эффективный инструмент для принятия решений, с помощью которого высшие менеджеры предприятия обеспечивают наиболее рациональное использование имущества собственников.

По мнению Р. Энтони, "бюджет представляет собой план, выраженный в количественных, обычно денежных, показателях, охватывающих заданный период времени, как правило, год" .

Не менее точное определение приводят английские экономисты Дж. К. Шим и Дж. Г. Сигел, объясняя термин "бюджет" как "…количественный план деятельности предприятия и выполнения программ, представляющий собой связанный набор финансовых (активы, собственный капитал, доходы и расходы и т.д.) и (или) натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании…". По их мнению, бюджет описывает "…цели компании в терминах выполнения конкретных финансовых и операционных задач…" и представляет собой "…набор финансовых прогнозов или финансовых планов…" .

Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. По определению Ю. Бригхэма и Л. Гапенски: "Бюджет - это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени" .

Е.С. Стоянова рассматривает бюджет предприятия как "…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей…", что практически совпадает с мнением практикующих американских бухгалтеров .

Аналогичное определение встречается и у профессора И.А. Бланка, который рассматривает бюджет как "…оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам" .

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом) .

Финансовое планирование и бюджетирование тесно переплетаются между собой. Оба вида планирования обеспечивают информацией своих потребителей, определяют ее состав и содержание. Взаимодействие между финансовым планированием и бюджетированием достигается на основе преемственности и комплексного использования информации, единства норм и нормативов. Каждому виду планирования присущи свои особенности, но они имеют и общие характеристики: в качестве единых объектов выступают все процессы хозяйственной деятельности, такие как процессы снабжения производства и реализации, представляющие собой кругооборот хозяйственных и финансовых ресурсов предприятия. Эти объекты не могут существовать изолированно. Однако, выполняя разные функции, они рассматриваются как неотъемлемые составные части финансового планирования и бюджетирования.

Роль и место бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуются функциями бюджета. Так, И.Т. Балабанов выделяет четыре функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль .

Функция планирования является самой важной. Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому определению цели на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе. Бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия. В этом заключается контрольная функция бюджета.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования (рис.1.2.) .

Рис. 1.2. Общая блок-схема бюджетирования

Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в схожих по структуре и условиям деятельности компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям.

Главное в бюджетировании - создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т.е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере .

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации .

Ключевая цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности фирмы .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

обеспечение текущего планирования;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

обоснование затрат предприятия;

создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

исполнение требований законодательства и заключенных контрактов.

Таким образом, бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира, и в последнее десятилетие широко внедряется на передовых предприятиях России. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит в конечном итоге к повышению эффективности управления.

2 Бюджетирование в системе управления предприятием

Главное, что делает бюджет необходимым инструментом управления, - это то, что предприятие представляет собой систему. И не просто систему, а систему управляемую. Бюджет - это инструмент управления предприятием.

Управление любым предприятием должно быть направлено, прежде всего, на поддержание его основного системного свойства - способности выпускать продукт (товар, услугу), причем делать это эффективно. Достигаться при этом должна не только финансовая отдача, но и качественные цели. Управление конкретным предприятием должно быть ориентировано и на эффективное достижение текущей финансовой цели, даже если она не предполагает получения прибыли.

Предприятие реагирует не только на воздействия управляющей системы, но и на внешнюю среду. И если технические системы изначально проектируются с большим запасом прочности и "слушаются" только руководителя, то предприятие не реагировать на изменения внешней среды не может. Более того, значительная доля времени руководителей уходит именно на то, чтобы нейтрализовать негативную реакцию или использовать неожиданно представившиеся возможности.

Внешняя среда поддается управлению в очень малой степени. Собственно, чем сильнее рыночные позиции предприятия, тем в большей степени оно управляет своей внешней средой. Управляющая же система должна быть способна управлять предприятием, одновременно учитывая изменения во внешней среде. Получается, что каждое предприятие действует в условиях комбинации управляемости самого предприятия и ближайших к предприятию подсистем внешней среды. Предприятие может быть полностью управляемо, а может - частично. Внешние системы, соответственно, тоже: могут управляться успешно, а мог "жить собственной жизнью".

Действительно, управление - это последовательное выполнение следующих функций: планирование (определение прогнозных значений ожидаемых результатов, принятие решения); организация; контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений); анализ (выяснение причин отклонения факта от плана); регулирование (принятие мер по корректировке отклонений). Если хотя бы одна из перечисленных функций выпадает (не реализуется), то можно сказать, что управление как таковое не состоялось. Если функции управления соединить между собой в логически последовательную цепочку, то в теории управления эта замкнутая цепочка будет называться циклом управления, а ее звенья образуют этапы цикла.

Тем не менее, этапов цикла управления больше, чем функций, потому что некоторые функции для своей реализации требуют более одного шага.

Таким образом, цикл управления более детализирован, нежели простой перечень функций управления, и, если можно так выразиться, более практичен - его легче использовать в реальной практике хозяйствования и управления .

Каждой из перечисленных функций управления можно поставить в соответствие определенные этапы цикла управления (табл. 1.1)

Таблица 1.1 Функции управления и этапы цикла управления.

Функции управления		Этапы цикла управления
Целеполагание		Постановка целей предприятия
Принятие решения		Планирование
Организация		Организация и исполнение планов
Регулирование или контроль сверху		Контроль за исполнением
		"Пронизывает" несколько этапов - планирование, исполнение, контроль и анализ
Обратная связь (контроль снизу)		Анализ, управленческое воздействие на ход исполнения планов и корректировка планов и/или целей

Первой идет функция целеполагания, без которой невозможно достижение цели предприятия, а значит, его существование как системы. Для достижения этой цели требуется принимать решения, что выражается в планировании последовательности мероприятий, необходимых для реализации цели. После планирования наступает черед исполнения (реализации), и ход, и результаты которого должны находиться под контролем. Контроль, в свою очередь, требует учета, который служит основой всего цикла управления, а потому он не выделен в отдельный этап и показан блоком, охватывающим несколько этапов. Анализ полученной в ходе контроля информации позволяет выявить отклонение от плана - по величине, направлению, причинам и на этом основании сформировать управленческое воздействие для корректировки планов, а в каких-то крайних случаях и самих целей. После этого цикл повторяется.

Бюджет как механизм управления должен в той или иной степени поддерживать все эти функции и, соответственно, проходить через указанные этапы. Поэтому под "бюджетным управлением" подразумевается управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов.

3 Внедрение бюджетирования на предприятии

Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных взаимосвязанных между собой этапов, каждый из которых включает свои элементы:

Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т.п.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).

Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли). Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов. Этапы бюджетирования рассмотрены на рис. 1.4. Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Рис. 1.4. Этапы постановки бюджетирования и их элементы.

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: "снизу вверх", "сверху вниз", встречное бюджетирование. При организации планирования по принципу "сверху вниз" все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания. При организации планирования по принципу "снизу вверх" руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности .

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций.

Центр ответственности - это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

правильность планирования соответствующих статей бюджета;

контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%). Структурные подразделения - объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса:

Места возникновения затрат (МВЗ) - не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

Центры финансового учета - имеют возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

Центры финансовой ответственности (ЦФО) - несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему.

Центр финансовой ответственности - это структурное подразделение предприятия, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

В зависимости от того, что именно с финансовой точки зрения несет предприятию тот или иной центр и за что именно он отвечает, выделяется пять основных типов ЦФО:

Центры инвестиций;

Центры прибыли;

Центры маржинального дохода;

Центры дохода;

Центры затрат.

Организация центров финансовой ответственности, определяющая их подчиненность, полномочия и ответственность и предназначенная для управления стоимостью деятельности предприятия - это финансовая структура.

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода "комбинацией" оргструктуры и ответственности за результаты деятельности. Следовательно, ее базой служит организационная структура, которая претерпевает следующие преобразования:

Каждое подразделение "диагностируется" по критерию финансовой ответственности, т.е. по виду финансового показателя (доход/расход/маржинальный доход/прибыль/рентабельность), которые они способны контролировать в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

После того как финансовая структура сформирована, руководитель точно знает, кто на вверенном ему предприятии и за какие показатели несет ответственность. Эта ответственность прописана на самом верхнем уровне: доходы, затраты, прибыль, рентабельность и т.д. Но для реального управления такого знания мало, потому что требуется механизм, при помощи которого эта ответственность реализуется. Реализация же ответственности, предполагает установление желаемого уровня показателя и контроль за его достижением как по каждому ЦФО, так и по предприятию в целом. Инструментом для реализации ответственности является бюджет.

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

"Регламент бюджетирования" содержит указание на процедуры формирования общего бюджета предприятия, определяет шаблоны бюджетных форм, порядок и сроки составления, утверждения бюджета и контроля его исполнения, устанавливает ответственность структурных подразделений.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Как известно, постановка системы бюджетирования законодательно и нормативно не регламентируется государственными органами. В этой связи форматы и формы бюджетов, а также регламент их разработки, утверждения, реализации и контроля утверждаются руководством самого хозяйствующего субъекта.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня.

При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Цели каждого этапа постановки бюджетного управления и соответствующие этапам основные регламентные документы перечислены в табл. (табл.1.2.).

В регламенте должны быть четко обозначены:

субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц;

определены должностные лица, ответственные за окончательное решение по всем вопросам;

установлен порядок взаимодействия между различными службами управления;

закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Таблица 1.2. Регламентные документы различных этапов постановки бюджетного управления на предприятии

	Цель этапа	Регламентные документы
		Регламенты	Положения
Подготовительный этап	Корректировка оргструктуры, уточнение целей и т.д.	Регламент изменения организационной структуры предприятия	Положение об организационной структуре предприятия
Формирование финансовой структуры предприятия	Распределение финансовой ответственности между организационными звеньями и "закрепление" ее за конкретными должностями (сотрудниками)	Регламент изменения финансовой структуры предприятия	Положение о финансовой структуре
Формирование бюджетной структуры предприятия	Составление перечня необходимых бюджетов предприятия и определение взаимосвязей между ними	Регламент изменения бюджетной структуры предприятия	Положение о бюджетной структуре. Положение об оплате труда
Формирование финансово-бюджетной структуры предприятия	Установление ответственности каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей
Прогнозирование деятельности предприятия и составление бюджетов	Составление бюджета предприятия, соответствующего финансовой цели	Регламент планирования. Регламент прогнозирования. Регламент нормирования	Положение о прогнозирование. Положение о нормировании
Анализ исполнения бюджетов и принятие управленческих решений по его результатам	Оценка исполнения бюджета и корректировка бюджетов будущих периодов, тактики, стратегии и финансовых целей предприятия	Регламент анализа	Положение об анализе
Постановка управленческого учета на предприятии	Обеспечение предыдущих этапов корректной информацией	Регламент изменения принципов и правил учетной политики предприятия	Положение об управленческом учете

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

Процесс бюджетирования подразумевает создания большого объема документов, сопровождающихся сложными арифметическими и статистическими расчетами. Составление даже одного варианта бюджета без применения современных компьютерных технологий уже является сложным процессом, а анализ различных сценариев и ситуационное моделирование, которое предполагает в некоторых случаях составление десятков и более родственных бюджетов становится просто нереальным. Поэтому без использования программного обеспечения не может быть и речи о многовариантном планировании, столь необходимом для процесса генерации бюджета .

В настоящее время большинство малых и средних предприятий используют электронные таблицы Ехсе1, которые вооружили экономистов одним из главных инструментов, позволяющих составлять бюджет. Им удалось ускорить составление документации, принципиально модернизировать консолидацию и моделировать ситуации. Помимо всего прочего, появились принципиально новые возможности ускорить время на переделку документации, если потребовалось внести изменения. Но при этом серьезный недостаток заключается в относительной трудности проверки, когда простая ошибка в формуле может иметь тяжелые последствия. У электронных таблиц имеются и ограничения. Содержание ячеек, в частности расчетных, может быть перезаписано. Столбцы и строки могут добавляться или удаляться, что затрудняет консолидацию.

Специализированное программное обеспечение по бюджетированию. Ряд производителей программного обеспечения реализуют программное обеспечение, предназначенное для составления бюджета; при этом разработчики утверждают, что оно может быть адаптировано с учетом потребностей вашей хозяйственной деятельности. В продаже имеются как отдельные программные комплексы, предназначенные для целей планирования, так и интегрированные с системой, предназначенной для планирования и управления ресурсами предприятий. Хранение данных. Система или инструментальное средство по поддержке принятия решений представляет собой специальный программный комплекс, позволяющий конечным пользователям - представителям бизнеса - самостоятельно проводить автоматизированный анализ данных. Такие автоматизированные системы дают возможность пользователям анализировать данные тем способом, который они считают наилучшим с точки зрения обеспечения информацией, призванной помочь в принятии решений. Инструментальные средства по поддержке принятия решений скорее облегчают проведение анализа, нежели осуществляют этот анализ.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ГРУППЕ КОМПАНИЙ "МОНТАЖСПЕЦСТРОЙ"

1 Краткая характеристика предприятия - группы компаний "МонтажСпецСтрой"

финансовый планирование бюджетирование координирование

Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс. Предприятия, входящие в состав группы, имеют допуски СРО на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ, выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также на проектирование зданий и сооружений.

География деятельности компании - это крупные города Иркутской области - Иркутск, Братск, Усолье-Сибирское, Черемхово, Зима, Саянск, Тулун, Нижнеудинск, Усть-Илимск, Байкальск.

Первый жилой дом в Иркутске компания "МонтажСпецСтрой" построила в 1998 году. Жилищное строительство на сегодняшний день стало одним из приоритетных направлений деятельности компании. По данным за 2010 г. на рынке строительства жилья в г. Иркутске доля компании "МонтажСпецСтрой" составляет 38,6%. Предприятие входит в тройку лидеров по объемам жилищного строительства среди строительных компаний Иркутской области.

Строительство является основным видом деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой". Строительные работы выполняются на основании договоров и (или) государственных (муниципальных) контрактов. В стоимость этих работ включаются работы по строительству новых объектов, капитальному и текущему ремонту, реконструкции, модернизации жилых и нежилых зданий и инженерных сооружений.

Всего за период с января по июнь 2011 г. группа компаний "МонтажСпецСтрой" выполнила объем работ по виду деятельности "строительство" на сумму 2 238,7 млн.руб. что к соответствующему периоду предыдущего года составляет 154,2 %. Динамика роста объема работ группы компаний превышает аналогичные показатель по Иркутской области, который составляет 114,4 % . По нашим предварительным оценкам, общий оборот 2011 года превысил докризисный уровень 2008 года, в абсолютном выражении составит около 4,5 млрд. руб. Доля предприятия на региональном рынке строительных работ составит 6 - 7,5 %.

В целом оценка экономической ситуации в строительстве на региональном уровне оценивается как удовлетворительная - такой ответ дали 85 % от числа обследованных строительных организаций Иркутской области в 3 квартале 2011 г. .

При среднем уровне обеспеченности заказами крупных строительных организаций в 8 мес., на конец 3 квартала 2011 г. предприятие обеспечено заказами на 11,5 мес. На период 2012 г. планируется увеличить объем работ по виду деятельности "строительство" на 15 %, увеличить среднесписочную численность персонала на 5%.

При среднем уровне загрузки производственных мощностей крупных строительных организаций 70 %, на конец 3 квартала 2011 г. производственные мощности предприятия были задействованы на 89,3 %. Обеспеченность предприятия производственными мощностями относительно спроса на строительные работы в ближайшие 12 месяцев оценена как недостаточная. Причиной недостаточной обеспеченности является планируемый рост числа заказов и изменение структуры портфеля заказов в пользу специализированных работ в сфере энергетики и крупного промышленного строительства.

В целом предприятие уверенно чувствует себя в отрасли. Основными целями предприятия на ближайшие годы является оптимизация своей деятельности и удержание доли рынка на основе имеющихся конкурентных преимуществ.

Структура группы компаний "МонтажСпецСтрой" оформилась осенью 2005 года, когда была создана Управляющая компания. Все преобразования в структуре группы компаний были направлены прежде всего на создание конкурентоспособного мобильного строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с самыми высокими требованиями своих потребителей.

На сегодняшний день Управляющая компания контролирует работу восемнадцати дочерних предприятий, занимающимися гражданским и промышленным строительством, производством строительных материалов, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские услуги и услуги автотранспорта. Также в группу компаний входят дочерние общества - совместные предприятия, в уставном капитале которых участвуют такие известные в России предприятия как ОАО "Группа Илим", ОАО "ОК РУСАЛ", ОАО "Иркутскэнернго", ОАО "Саянскхимпласт".

На управляющую компанию возложены следующие функции:

Стратегическое планирование, оценка и прогнозирование;

Стратегический контроль;

Финансовый контроль, финансовый менеджмент и рефинансирование;

Одновременно с формированием структуры Группы компаний "МонтажСпецСтрой" происходило выстраивание единой финансовой структуры бизнеса.

В 2007 году на предприятии было утверждено Положение "О финансовой структуре Группы компаний "МонтажСпецСтрой" на период 2007-2011 гг. Данный локальный документ определяет состав группы компаний для целей бюджетирования.

В целях организации эффективного управления деятельностью центров финансовой ответственности 2-го и 3-го уровня посредством регламентации процессов формирования, согласования, утверждения, внесения изменений, исполнения и осуществления контроля за исполнением бюджетов в 2009 г. был утвержден Бюджетный регламент Группы компаний "МонтажСпецСтрой" (далее по тексту - Бюджетный регламент).

2 Разработка бюджетов в Группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Строительство как отрасль материального производства включает проектно-изыскательские, научно-исследовательские, строительно-монтажные организации, предприятия стройиндустрии, производства строительных материалов и другие организации, осуществляющие инвестиционно-строительную деятельность и проводящие новое строительство, реконструкцию, капитальный, средний и текущий ремонт.

Особенностью бюджетов строительной организации является то, что планирование необходимо производить не только по статьям бюджета, но и обязательно в привязке к конкретному проекту (поскольку у каждого строительного проекта есть четкие графики его реализации, в большинстве случаев твердая договорная цена, определенная сметой и не подлежащая изменению).

В большей степени бюджеты затрат на строительство аналогичны строительной смете проекта. Однако, формирование бюджета затрат на основании единичных расценок, применяемых при составлении смет, неприемлемо ввиду того, что сметы в большинстве случаев не отражают реальных рыночных цен. Это влечет необходимость применения к сметным расценкам соответствующих договорных коэффициентов.

При составлении бюджета в строительстве необходимо учитывать следующие факторы:

разработку проектно-сметной документации;

взаимосвязь между подразделениями;

ограниченность собственных материальных и трудовых ресурсов;

привлечение субподрядных организаций на основе тендеров для выполнения части работ;

графики поставки сырья и материалов.

Для обеспечения процесса бюджетирования с помощью предлагаемой методики используются как федеральные нормативы (ставки налогов, единичные расценки, другие нормативы), так и внутрипроизводственные. Некоторые из внутрипроизводственных нормативов уже сформированы на предприятии и используются для внутренней отчетности.

В соответствии с действующим Бюджетным регламентом для использования в бюджетировании используются следующие нормативы:

ставка налога на прибыль;

проценты по долгосрочным и краткосрочным кредитам;

график оплаты дебиторской задолженности;

график оплаты кредиторской задолженности;

норматив прямых затрат на оплату труда;

норматив накладных затрат на рубль реализации СМР;

норматив переменных административных и маркетинговых затрат на рубль реализации.

При разработке бюджетов на предприятии показатели операционных бюджетов детализируются по видам деятельности предприятия. Во-первых, это производство строительно-монтажных работ, где используется главным образом сметный метод планирования. Во-вторых - производство ремонтных работ, где используется метод нормативного планирования.

В связи со спецификой деятельности предприятия в системе бюджетов дополнительно рассчитывается бюджет незавершенного производства.

Используя действующий Бюджетный регламент произведем расчет бюджетов для одного из хозяйственных обществ - ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" (бизнес-направление "Промышленное строительство").

Пример расчетов производится по данным I квартала 2012 года.

Бюджет продаж (таблица 2.1). Исходными данными для составления бюджета являются плановая выручка от производства строительно-монтажных и ремонтных работ (СМР) за 2012 год, план продаж СМР за 2012 год и прогноз коэффициентов инкассации.

Плановая выручка от производства СМР рассчитана с учетом увеличения выручки в 2011 году, а также на основе заключенных договоров строительного подряда (имеющегося портфеля заказов). Спецификой бизнес-направления является сформированная клиентская база - крупные промышленные предприятия. Расчет по выполненным работам производится регулярно по факту приемки выполненных СМР. Планируется, что 100% выручки от СМР поступает в том же квартале.

При составлении бюджета планируется введение предприятием новой кредитной политики, вводится авансирование в размере не менее 20 %.

В графе "реализация объектов, законченных строительством" указывается сумма выручки от реализации объектов с вычетом полученной по договору предоплаты. Поступление денежных средств (ПДС t) в планируемом периоде от реализации объектов строительства рассчитывается по формуле.

ПДС t = 950 000 тыс. руб. * 40% = 380 000 тыс. руб.

Бюджет незавершенного производства (НЗП) (Таблица 2.2). Исходные данные незавершенного производства по балансу на IV квартал 2011 г. = 365 000 тыс. руб.

Исходные данные НЗП в СМР составляют примерно 20 % от выручки.

Величина НЗП t-1 в СМР на IV квартал 2011 г. = 12 000 * 0,2 = 24 000 тыс. руб.

Величина незавершенного производства по ремонтным работам на конец планового периода рассчитывается:

НЗП t = 125 000 /120 000 * 24 000 = 25 000 тыс. руб.

НЗП t-1 по объектам строительства на IV кв. 2011 г. = 365 000 - 24 000 = 341.000 тыс.руб.

Величина незавершенного производства по строительным объектам на конец планового периода рассчитывается на основании сметной документации. Бюджет составлен с разбивкой незавершенного производства по кварталам и объектам строительства. Объем незавершенного производства по строительным объектам (ОбНЗП t) рассчитывается как сумма незавершенного производства объектов за данный квартал.

ОбНЗП t = 347957 + 56935 = 404 892 тыс. руб.

Таблица 2.1. Бюджет продаж ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

Реализация
Реализация СМР (тыс. руб.)
Реализация объектов, законченных строительством (тыс. руб.)
Выручка от реализации продукции (тыс. руб.)
Поступление денежных средств от реализации
Поступление от реализации 2011 (тыс.руб.)
Поступление денег от СМР (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж I кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж II кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж III кв. (тыс.руб.)
Поступление денег от продаж IV кв. (тыс.руб.)
Предоплата (тыс.руб.)
Итого поступление от реализации

Таблица 2.2 Бюджет незавершенного производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г.

	IV кв. 2011г.
НЗП от СМР, тыс. руб.
НЗП по строительным объектам:
НЗП объект (участок) №4 2011 г., тыс. руб.
НЗП объект (участок) №1
НЗП объект (участок) №2
НЗП объект (участок) №3
Итого НЗП по объектам
Объем НЗП по строительным объектам

Бюджет производства (таблица 2.3). На основании бюджета незавершенного производства составляется бюджет производства. В данном бюджете планируется объем производства продукции, а так же объем реализации СМП и объектов, законченных строительством.

Таблица 2.3 Бюджет производства ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем реализации продукции: ремонт (тыс. руб.)
Объем реализации продукции: объекты (тыс.руб.)
Незавершенное производство от ремонтных работ на конец квартала (тыс.руб.)
Прирост незавершенного производства от ремонтных работ (тыс.руб.)
Незавершенное производство по строительным объектам на конец квартала (тыс.руб.)
Объем незавершенного производства по строительным объектам (тыс.руб.)

Прирост незавершенного производства от СМР в t-ом периоде рассчитываются по формуле:

∆НЗП t = 25 000 - 24 000 = 1 000 тыс. руб.

Объем производства складывается из плана реализации на данный квартал плюс изменение запаса незавершенного производства:

ОПр t = 100 000 + 1 000 + 404 892 = 505 892 тыс. руб.

Бюджет прямых материальных затрат и бюджет закупок (таблица 2.4).

Величина запаса материалов по ремонтным работам на конец планового периода определяется методом пропорциональной зависимости от объема реализации, с учетом возможности планового изменения оборачиваемости запасов материалов, путем введения норматива снижения уровня запаса материалов:

Мт t = 8 000 * 125 000 / 120 000 * (1 - 0,01) = 8 250 тыс.руб.

Прирост запаса материалов по ремонтным работам в t-ом периоде рассчитывается как прирост (отклонения) планового периода от прошлого:

∆Мт t = 8 250 - 8 000 = 250 тыс. руб.

Объем закупок материалов определяется:

ЗакМ t = 50 000 + 250 + 354 055 = 404 305 тыс.руб.

Расчет оплаты закупок в текущем периоде производится по формуле

ОЗакМ t = 30% * 404305 = 121 292 тыс.руб.

Неоплаченная часть закупок текущего квартала переходит в кредиторскую задолженность этого периода.

Таблица 2.4. Бюджет прямых материальных затрат и закупок ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем производства продукции (тыс.руб.)
Потребность в материалах по ремонтным работам (тыс.руб.)
Запас материалов на складах (тыс.руб.)
Прирост запаса материалов
Потребность в материалах по строительным объектам (тыс.руб.)
Закупки материалов (тыс.руб.)
График оплаты закупленных материалов
Счета кредиторов на начало года (тыс. руб.)
Оплата за материалы 1 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 2 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 3 квартала (тыс.руб.)
Оплата за материалы 4 квартала (тыс.руб.)
Платежи всего (тыс.руб.)

Расчет оплаты материалов производится аналогично расчету получения денежных средств на основании планируемого графика погашения задолженности за приобретенные материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда (таблица 2.5).

Основой для составления данного бюджета являются плановые данные о выпуске продукции, которые содержатся в бюджете производства (табл. 2.3).

Исходными данными для составления укрупненного бюджета прямых затрат на оплату труда производственного персонала по строительным объектам являются данные сметной документации. Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам на конец планового периода рассчитаны на основе соответствующего норматива прямых затрат на рубль произведенной продукции на планируемый период:

ПП t = 50 % * 100 000 = 50 000 тыс. руб.

Таблица 2.5. Бюджет прямых затрат на оплату труда ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Объем производства продукции по ремонтным работам (тыс.руб.)
Прямые затраты на оплату труда по ремонтным работам (тыс.руб.)
Прямые затраты на оплату труда по строительным объектам (тыс. руб.)
Прямые затраты на оплату труда (тыс.руб.)

Бюджет производственных накладных затрат (таблица 2.6).

Накладные расходы по строительным объектам планируются по данным сметной документации. Накладные затраты по ремонтным работам рассчитываются как норматив 20 % от сметной стоимости проекта:

НЗ t = 20% * 50 000 = 10 000 тыс.руб.

Таблица 2.6. Бюджет производственных накладных затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Оценка себестоимости продукции (таблица 2.7).

Затраты на производство за период складываются из закупок материалов, прямой оплаты труда, накладных расходов, амортизации:

ЗПр t = 404 305 + 100 837 + 45 377 + 3 000 = 553 519 тыс.руб.

Себестоимость реализованной продукции на планируемый период рассчитывается как общие расходы + накладные расходы - амортизация:

СбС t = 373 000 + 553 519 - 438 142 = 488 377 тыс. руб.

Таблица 2.7. Бюджет себестоимости произведенной продукции ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Начальный запас (тыс. руб.)
Затраты на материалы (тыс. руб.)
Затраты на прямую зарплату (тыс. руб.)
Накладные расходы (тыс. руб.)
Амортизация (тыс. руб.)
Итого затраты на производств (тыс. руб.)
Приращение запасов (тыс. руб.)
Конечный (переходящий) запас (тыс. руб.)
Себестоимость продукции (тыс. руб.)

Бюджет коммерческих и управленческих затрат (таблица 2.8).

Коммерческие расходы имеют переменный характер и поэтому планируются пропорциональным методом от реализации продукции:

КЗ t = 5 % * 1 075 000 = 53 750 тыс.руб.

Управленческие затраты постоянные задаются суммами, как исходные данные.

Таблица 2.8. Бюджет коммерческих и управленческих затрат ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Выручка от реализации
Коммерческие затраты
Материальные затраты
Зарплата управленцев
Прочие затраты
Итого управленческие затраты

Плановый отчет о прибыли и убытках представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9. Плановый отчет о прибылях и убытках ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Выручка от реализации
Себестоимость
Валовая прибыль
Коммерческие и управленческие расходы
Прибыль до вычетов процентов и налогов
Прибыль до налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль

Бюджет денежных средств (таблица 2.10). В доходную часть бюджета денежных средств включаются: реализация в планируемом периоде, поступление определенной части средств от реализации продукции в текущем квартале (в соответствии с заданным коэффициентом инкассации), оплата дебиторской задолженности за продукцию, реализованную в предыдущем периоде.

В расходную часть бюджета денежных средств включаются следующие статьи: затраты на закупку материалов, оплата определенной части материалов (в соответствии с заданным нормативом), оплата кредиторской задолженности (неоплаченные в предыдущем периоде материалы), затраты на оплату труда производственного персонала, накладные затраты, административные и маркетинговые затраты, проценты по кредитам, налог на прибыль, инвестиции. Все эти данные берутся из соответствующих бюджетов. Итоговая сумма расходов (ИР t) равна:

ИР t = 121 292 + 56 420 + 100 837 + 45 377 +157 250+ 103 050 = 584 226 тыс. руб.

Денежные средства нетто (чистый денежный поток данного квартала) равны:

DИ t = 917860 - 584225= 333 635 тыс.руб.

Таблица 2.10. Бюджет денежных средств ООО "МонтажСпецСтрой - Братск"

Поступления денежных средств
Выручка от реализации
Поступления от реализации текущего квартала
Оплата дебиторской задолженности
Предоплата
Итого поступлений
Расходование денежных средств
Закупки материалов
Оплата в текущем квартале
Оплата кредиторской задолженности
Зарплата производственного персонала
Накладные затраты
Коммерческие и управленческие затраты
Налог на прибыль
Итого расходов
Поступления
Денежные средства нетто
Начальный остаток денежных средств
Конечный остаток денежных средств

Начальный остаток денежных средств для первого периода планирования равен денежным средства в отчетном балансе, для последующих периодов планирования - конечному остатку денежных средств предыдущего квартала.

Конечный остаток денежных средств (ДС t) равен:

ДС t = 58 000 + 333 635 = 391 635 тыс. руб.

Прогнозный (плановый) баланс предприятия (таблица 2.11).

Правила заполнения сводной матрицы балансового метода финансового планирования.

В первой строке матрицы записывается баланс на начало планового периода. В верхней части матрицы сгруппированы произведенные затраты. За проверочным балансом следуют строки, показывающие внутрипроизводственное перемещение активов.

Передача материалов в производство работ отражается в графе "материалы" со знаком минус и в графе "незавершенное производство" со знаком плюс. Данные берутся из строки "потребность в материалах на объем производства" табл. 2.4.

Списание незавершенного производства отражается в графе "незавершенное производство" со знаком минус. Сумма списываемого незавершенного производства, рассчитывается путем сложения значений "объем реализации продукции ремонт" и "объем реализации продукции объекты" (табл. 2.3).

Сумма незавершенного производства, списываемой на реализацию по себестоимости, рассчитывается путем суммирования прямых затрат на оплату труда и материалы.

Выручка от реализации отражается в графах "дебиторская задолженность", где указывается сумма ожидаемая к получению в следующем периоде, "денежные средства", где указывается сумма поступлений денежных средств за отгруженную продукцию в текущем периоде, и графе "прибыль / убытки".

Оплата дебиторской задолженности отражается в графах "дебиторская задолженность" со знаком минус и "денежные средства" со знаком плюс (данные берутся из табл.2.1).

Предоплата по строительным объектам отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком плюс.

Налог на прибыль отражается в графах "денежные средства" и "прибыль / убытки" со знаком минус в соответствующих строках.

Оплата кредиторской задолженности отражается в графах "денежные средства" и "кредиторская задолженность" со знаком минус.

В последней строке таблицы методом сложения по столбцу, начиная со строки "проверочный баланс", формируется баланс на конец планового периода (квартал). Этот баланс является начальным для следующего периода планирования.

Прогнозный баланс в своем обычном виде получается путем переноса данных из таблиц Сводной матрицы финансового планирования в соответствующие графы баланса. Форма прогнозного (планового) баланса приведена в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Прогнозный баланс ООО "МонтажСпецСтрой - Братск" на 2012 г., тыс.руб.

I. Внеоборотные активы
II. Оборотные активы
Запасы и затраты
Материалы
Незавершенное производство
Денежные средства, расчеты и проч. активы
Денежные средства
Дебиторская задолженность
III. Источники собственных средств
уставный капитал
нераспределенная прибыль
V. Краткосрочные пассивы
кредиторская задолженность

3. Совершенствование бюджетирования на ПРЕДПРИЯТИИ

1 Совершенствования системы бюджетирования в группе компаний "МонтажСпецСтрой"

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

В настоящее время процесс бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" проходит под жестким наблюдением и контролем со стороны собственника и основных соинвесторов. Благодаря этому, в своем развитии предприятию удалось избежать части проблем. А именно, предприятие не испытывает затруднений с составлением реальных финансовых планов, наличие утвержденных и взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов позволяют достаточно точно конкретизировать цели и пути их достижения, имея солидных инвесторов как правило не возникает проблем с финансированием.

Реально перед предприятием в настоящий момент стоят проблемы:

трудности с формированием себестоимости: реально не получается зафиксировать расходы на основные составляющие себестоимости в долгосрочной перспективе;

частая и несвоевременная корректировка бюджетов;

недостаточная оперативность составления отчетов;

низкая профессиональная подготовка персонала.

На наш взгляд, вышеуказанные проблемы взаимосвязаны и являются результатом вынужденных действий предприятия в период первой волны финансового кризиса в 2009 г.: задержка и прекращение расчетов с наиболее надежными поставщиками и подрядчиками, отсутствие финансовых ресурсов для предоплаты крупных долгосрочных заказов по фиксированной цене, уход из компании значительного числа опытных и квалифицированных специалистов в результате сокращения фонда оплаты труда и компенсаций.

Эффективность инвестиционно-строительной деятельности в практике управления можно оценивать при помощи показателей доходности, объема инвестиционных ресурсов и их структуры.

Доходность является определяющим фактором при условии привлечения источников финансирования на длительный срок. Известно, что доходность тесно связана с соответствующими рисками, которые в строительной отрасли усугубляются растянутостью процесса производства во времени, множественностью участников и комбинированным характером строительной деятельности.

Для минимизации рисков необходимо постоянно совершенствовать системы учета, анализа и бюджетирования в субъектах хозяйствования строительной отрасли, а также осуществлять интеграцию и конвергенцию указанных систем. Одним из важнейших элементов бухгалтерского и управленческого учета в строительной деятельности являются затраты.

В соответствии с отраслевой спецификой в системе управленческого учета затрат предприятия возникают определенные проблемы. Остановимся на некоторых из них.

Проблема деления затрат на постоянную и переменную компоненты может решаться путем анализа затрат применительно к специфике деятельности организации или (и) использования статистико-математических методов при делении затрат. Сложность при составлении плановых и фактических калькуляций возникает с косвенными затратами, включаемыми в себестоимость согласно определенной базе распределения. Нельзя со 100 %-ной точностью отнести их на конкретные носители затрат.

Эффективное планирование и бюджетирование стоимости строительных работ по местам возникновения, объектам, статьям можно назвать проблемой. Ясно, что планирование и контроль результатов деятельности предприятий отрасли невозможны без формирования бюджета как основного инструмента в системе управления.

Качественный процесс формирования бюджетов должен представлять собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные этапы: от обоснования целей и задач бюджета до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом для обеспечения эффективности процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, желательно использовать специальные программные продукты.

В настоящий момент на предприятии ведется тестирование программного продукта "1С: Бюджетирование 8.1" и адаптация его под действующую систему управленческого учета. Окончательное внедрение программы отложено до утверждения новой организационной структуры предприятия.

Для успешного формирования и реализации системы бюджетирования в Группе компаний "МонтажСпецСтрой" необходимо:

совершенствовать организационную структуру управления строительным предприятием для определения функций и ответственности руководителей;

формировать адекватные структуры бизнес-процессов;

совершенствовать методики планирования и прогнозирования;

развивать учетную систему;

обеспечить интеграцию бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами реализации бизнес-процессов.

Наиболее правильным представляется такой подход, при котором на первом этапе разработки системы бюджетирования определяется организационная структура строительного предприятия в соответствии с его целями и состоянием внешней среды, на втором задаются правила движения информации (документов, регистров), отражающей хозяйственную деятельность предприятия в целом и его подразделений.

Проведенные в такой последовательности мероприятия могут служить фундаментом для построения системы учета и бюджетирования.

Практический опыт показывает, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

Сквозная система бюджетов формируется на основе данных аналитического учета и учетных процедур у подрядчика, застройщика, заказчика, инвестора. Разрабатывается иерархическая система счетов, предполагающая возможность детализации информации для составления бюджетов, начиная с предприятия подрядчика и заканчивая предприятием заказчика, застройщика, инвестора.

Чтобы повысить аналитичность, оперативность учетной информации и усилить контроль за качеством формирования производственных затрат, а также за качеством калькуляций, необходимо пересмотреть методические основы организации аналитического учета и формирования статей затрат калькуляционных единиц. Информация о произведенных расходах должна формироваться на калькуляционных счетах, являющихся информацией для калькуляционных единиц. Признаком отнесения счетов к определенной группе является использование их для создания будущего имущества.

Возможная многоуровневая система счетов учета затрат на предприятии строительной отрасли представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Система счетов учета затрат на строительном предприятии.

Соответствующий такой системе счетов бюджет доходов и затрат приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Бюджет доходов и затрат строительного предприятия

Конечным этапом операционного бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия строительства является формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках и прогнозного баланса.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны (таблица 3.1).

Система бюджетных таблиц соответствует форме № 1 "Бухгалтерский баланс", которая в бюджетном процессе формируется как прогнозный баланс. По этому же принципу формируется и прогнозная форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках" (рис. 3.2, 3.3).

Рис. 3.2. Формирование прогнозного баланса в бюджетном процессе.

Рис. 3.3. Формирование прогнозного отчета о прибылях и убытках.

Формирование предлагаемых бюджетов идентично движению средств по одноименным счетам бухгалтерского учета: сальдо на начало и конец рассматриваемого периода, приход - расход (дебетовый или кредитовый оборот по счету в зависимости от характеристики бухгалтерского счета - активный или пассивный). Для облегчения аналитической работы при составлении бюджетов в части сравнения плановых данных с фактическими бухгалтерскими отчетами рекомендуется создать индивидуальный (аналитический) план счетов, а также разработать типовые бухгалтерские проводки.

Такая система бюджетов полностью ориентирована на предлагаемую систему аналитического учета и может быть представлена следующими группами бюджетов.

Первая группа - бюджеты, охватывающие финансово-хозяйственную деятельность предприятия по видам реализуемых бизнес-процессов или по видам потребленных ресурсов для всех структурных подразделений.

Во вторую группу входят предлагаемые нами бюджеты имущества и бюджеты источников формирования имущества предприятия. Следует отметить, что данные бюджеты полностью увязаны с показателями бухгалтерской отчетности. В таком случае прогнозный баланс будет представлять информацию статического бухгалтерского учета, то есть отражать состояние активов и обязательств, а также результаты хозяйственных процессов. Информация прогнозного отчета о прибылях и убытках будет показывать динамическую модель учета, то есть отражать формирование доходов, расходов, финансовых результатов как инвестиционно-строительной деятельности, так и всей финансово-хозяйственной деятельности Группы компаний "МонтажСпецСтрой".

Связь учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Заключение

Бюджет - оперативный финансовый план, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по отдельным направлениям хозяйственной деятельности, отдельным видам операций, отдельным инвестиционным проектам.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов. Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.

В результате выполнения данной работы можно сделать ряд выводов.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

Рассмотренное в работе предприятие - Группа компаний "МонтажСпецСтрой" - в настоящий момент находится в стадии глубокого реформирования. Новые задачи, стоящие перед предприятием, отражены в его Стратегическом плане развития на период до 2013 года. Среди главных задач - повышение эффективности использования имеющихся ресурсов и повышение качества планирования.

Несмотря на поступательное развитие и имеющиеся конкурентные преимущества, предприятие до сих пор не может держать под контролем свои издержки, правильно формировать себестоимость конечной продукции. Практика последних лет показывает, что фактические расходы всегда превышают плановые.

Фактически в организации имеется несколько невзаимосвязанных систем учета: бухгалтерский, управленческий. Формирование издержек на основе смет не отражает реальной себестоимости продукции.

В условиях нестабильности и дальнейшей неопределенности экономической ситуации ГК "МонтажСпецСтрой", на наш взгляд, критически необходимо правильно организованное бюджетирование.

Безусловно, внедрение системы бюджетирования, которая действует на текущий момент, было необходимо на стадии формирования группы компаний. Однако, действующая система бюджетирования позволяет эффективно планировать не все показатели деятельности предприятия. В то же время план-факт анализ показывает, что запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит система бюджетирования требует преобразования.

Согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повысит эффективность всей системы управления. В рамках этого процесса необходимо стандартизировать основные показатели учета и бюджета для совместного использования их всеми бизнес-единицами предприятия. Кроме того, нужно структурировать все процессы, распределить функции и определить лиц, ответственных за конкретные процессы. Названные меры в итоге позволят существенно упростить процесс бюджетирования.

В целях повышения эффективности бюджетирования целесообразно сгруппировать доходы и затраты как по функциональному, так и по ресурсному принципу, поскольку в этом случае экономическая информация собирается как в разрезе реализуемых бизнес-процессов (видов строительных работ) по центрам доходов и затрат, так и по видам ресурсов. Такая группировка доходов и затрат позволяет определить, за счет каких статей в основном формируется общая величина затрат, за счет чего происходят отклонения и какие центры за них ответственны. За счет внедрения таких методологических подходов повысится аналитичность и оперативность бюджетирования.

Взаимоувязка учета и бюджетирования в системе управления инвестиционно-строительной деятельностью позволит предприятию принимать обоснованные управленческие решения и прогнозировать свое финансовое состояние в условиях неопределенности рыночной среды и действия инвестиционных рисков.

Актуально внедрение на предприятии новых комплексных решений по автоматизации бюджетирования.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 584с.

2. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта / И.Т. Балабанов - М.: Финансы и статистика, 2008. - 110с.

3. Бланк И. Основы финансового менеджмента / И. Бланк - М.: Ника-Центр, 2006 - 632с.

4. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль / В.В. Бочаров - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005 - 339с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / В.В. Бочаров - СПб.: Питер, 2006. - 368с.

6. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс в 2-х томах / Ю. Бригхем, Л. Гапенски - СПб.: Экономическая школа, 1997. - 1 т.:497с., 2 т.: 669с.

7. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование / М.И. Бухалков - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

8. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий [электронный ресурс] / А.А. Васильев // http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.

9. Воробьев П., Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) / П. Воробьев, Ф. Земеров // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 6. С.112-117.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с.

11. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система / А.М. Годин - М.: Издательский дом Дашков и К, 2006. - 276с.

12. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия / В.П. Грузинов, В.Д. Грибов - М.: Финансы и статистика, 2006. - 208с.

13. Грянова А.В. Учет и бюджетирование на предприятиях строительной отрасли / А.В. Грянова // Сибирская финансовая школа. 2008. № 1. С. 18-25.

14. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования / О.Б. Дроченко // Финансовый директор. 2009. № 5. С. 56-65.

16. Иркутская область в цифрах. Строительство [электронный ресурс] // http://www.rkutskstat.gks.ru/digital/ region5/default.aspx

17. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В.В. Ковалёв - М.: Финансы и статистика, 2007. - 560с.

18. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие / О.Н. Лихачева - М.: Изд-во Проспект, 2007. - 264с.

19. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн - М.: Перспектива, 2007. - 239с.

20. Шим Дж.К., Сигел Дж. Г. Методы управления стоимостью и анализ затрат / Дж.К. Шим, Дж. Г. Сигел - М.: Финансы, 1996. - 344с

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды .

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

этап разработки и проекта сводного бюджета;

утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

анализ исполнения бюджета по итогам текущего года .

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла .

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) - составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие .

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• - правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• - президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
• - совет директоров организации (рисунок 1.2);
• - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Рисунок 1.2 - Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации .

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса .

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

• - количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• - совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение .

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения .

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования .

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рисунок 1.3) . Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рисунок 1.3 - Инфраструктура бюджетного процесса

В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.