Ольга Шпунтенко,
ведущий консультант КА "Визави Консалт"

Основой современного динамичного бизнеса стали различные информационные технологии, которые активно внедряются во всех сферах предпринимательства.

Задачей ИТ-менеджера является выбор необходимых предприятию средств автоматизации с минимизацией затрат времени и ресурсов на их освоение, настройку и внедрение. В частности, он отвечает за автоматизацию таких областей, как управление сетевым оборудованием, серверами и корпоративными приложениями, хранение и безопасность данных, управление парком персональных компьютеров и службой поддержки.

Эта должность имеет две основные составляющие - технологическую и социально-руководящую. С одной стороны, необходимо внедрить на предприятии информационную систему, максимально удовлетворяющую запросы пользователей, с другой - объяснить ее структуру и функции, обучить правилам пользования, распределить обязанности и зоны ответственности среди персонала по поддержанию ее работоспособности.

Помимо высшего (технического) образования и опыта работы в сфере информационных технологий к ИТ-менеджеру предъявляются следующие личностные требования:

• системный аналитический склад ума;
• умение доказывать и отстаивать свою точку зрения;
• понимание сути информационных процессов и проблем конечного пользователя;
• умение сочетать стратегию автоматизации и самоорганизацию работ по автоматизации.

Основными задачами ИТ-менеджера являются:

• внедрение передовых информационных технологий с целью автоматизации управления предприятием;
• использование минимума ИТ-средств для достижения целей автоматизации;
• формирование культуры корпоративной работы пользователей.

Требования к ИТ-менеджерам

4 июня 2007 г. Управляющим комитетом проекта по разработке профессиональных стандартов были утверждены квалификационные требования, которые можно предъявлять к менеджеру информационных технологий.

Управляющим комитетом устанавливаются профессиональные стандарты по наиболее востребованным профессиям в области информационных технологий (это должности, профессиональные компетенции, требования к уровням образования, стажу работы и сертификации) - например, программист, системный архитектор, администратор баз данных и т.д. В их разработке принимали участие представители наиболее известных и влиятельных ИТ-компаний в России, поэтому можно с уверенностью положиться на эти требования к специалистам.

Создатели предлагают использовать стандарт в качестве нормативного документа, применяемого:

• для подбора и расстановки кадров;
• для планирования и нормирования труда;
• для развития систем управления персоналом;
• для решения задач по профессиональной ориентации;
• для создания системы добровольной сертификации персонала и оценки уровня компетентности работников;
• для разработки образовательных стандартов и программ обучения в соответствии с требованиями работодателей;
• для проведения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Согласно профессиональному стандарту, менеджер информационных технологий может обладать четырьмя квалификационными уровнями (с четвертого по седьмой), седьмой -самый почетный. Менеджер ИТ четвертого квалификационного уровня управляет внутренними проектами компании, пятого -работой подразделения, шестого - разрабатывает ИТ-страте-гию организации, седьмого - формирует стратегию развития организации в области информационных стратегий. Интересно, что в должностных обязанностях у всех квалификационных уровней есть обязательный пункт - "саморазвитие". Кроме того, менеджер ИТ должен иметь представление:

• о Трудовом и Гражданском кодексах;
• о деловом общении;
• об основах психологии и конфликтологии, педагогики (методика обучения взрослых), экономики, маркетинга, менеджмента, управления персоналом;
• о методах принятия решений;
• о принципах планирования, финансового управления ресурсами организации, делопроизводства, управленческого контроля.

Что день грядущий нам готовит?..

В отчете "Новый директор информационной службы - исследование меняющейся роли директора по информационным технологиям", подготовленном Лондонской бизнес-школой и компанией Egon Zehnder International, довольно хорошо описано, как изменилась роль менеджера ИТ за последние пять лет.

На основе данного отчета можно сделать некоторые выводы о том, как эта роль может измениться в ближайшие несколько лет.

Чего же ожидают исследователи от менеджеров информационных технологий в ближайшем будущем? Специалистам по ИТ предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая - "мастер перемен": лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная роль - "бизнес-стратег": человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т.п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера ИТ, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации.

Требования к директорам информационных служб (к их квалификации) могут быть сведены к четырем пунктам:

• они должны хорошо разбираться в технике;
• быть ориентированными на предоставление услуг;
• иметь способности к стратегическому планированию;
• быть готовыми к переменам.

В отчете указано, что примерно половину своего рабочего времени руководители информационных служб затрачивают на установление внешних контактов (работа с поставщиками информационных технологий, участие в решении проблем, связанных с интеграцией информационных технологий в производство, модернизация бизнеса, участие в стратегическом планировании). И доля этой части работы будет расти.

Исследователям удалось выявить факторы, имеющие определяющее значение для успешной деятельности руководителя информационной службы. Таких факторов четырнадцать. Среди этих факторов:

• умение строить взаимосвязи с высшим руководством, а также заручиться его доверием;
• создание высококлассного коллектива управления информационными технологиями;
• быстрое реагирование на возникающие потребности и пожелания работников и руководства;
• открытость и честность в отношении возможностей и функционирования информационных технологий;
• поддержка репутации надежной службы;
• наличие репутации человека, разбирающегося в бизнесе, и т.д.

Анализ новой роли ИТ-менеджеров в организации, их качеств, факторов успеха позволяет сделать вывод о том, что кроме узкопрофессиональных свойств у ИТ-менеджера должны появиться и развиваться качества общего менеджера - лидерство, коммуникабельность, работа в команде, поддержка инициативы, общее понимание бизнеса компании.

Модели директора информационной службы

И последнее, что касается влияния изменений на представителей ИТ-менеджмента организаций и формирования менеджера XXI века. Какова идеальная модель руководителя информационной службы?

Были сформулированы четыре идеальные модели директора информационной службы нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, - "руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТЕ, который любит свою работу".

Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции директора информационной службы выполняют два человека: "один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами".

Третья модель - "директор, обладающий хорошими техническими знаниями и занимающийся преимущественно проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, "долгожитель" ИТ".

Четвертая - "управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников - технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста".

Подведем итоги

На сегодняшний день специалисты в области ИТ должны помнить о двух составляющих - непосредственно технической и, конечно, управленческой. К сожалению, ИТ-менеджеры часто забывают о влиянии человеческого фактора на решение технических задач.

В то время как разворачивается информационная революция, полным ходом идет и другой, не менее значимый процесс -революция в методах ведения бизнеса. Пути информационной революции и революции в бизнесе рано или поздно пересекутся, но вопрос в том, окажутся ли на этом пересечении ИТ-специалисты?

Слияние этих двух революций требует, чтобы ИТ приняли на себя новую роль. ИТ-специалисты больше не являются поставщиками загадочных технологических артефактов. Теперь от них требуется кое-что более сложное, чем просто настройка приложений. Им придется отказаться от собственного, никому не понятного языка, субкультуры и сокращений. Бизнес ожидает от ИТ чего-то нового - согласованности. Бизнес хочет, чтобы ИТ согласовывали свою деятельность с его потребностями на всех уровнях: стратегическом, тактическом и операционном. ИТ должны приносить бизнес-результаты. Благодаря тому что они смотрят на мир со своей уникальной точки зрения, ИТ должны вести бизнес за собой спокойно и без лишней суеты внедрять стабильные системы.

Обязанности IT- менеджер это глава IT- отдела (Information Technology информационные технологии), его функция заключается в управлении этим отделом. IT- отдел занимается всем, что связано с компьютерами. От размера компании зависит и количество сотрудников отдела, и функции менеджера. В маленькой фирме IT- менеджер делает все « от и до ». Не исключено, что в этом отделе он единственный сотрудник.

Места работы Нужно заметить, что мы подробно рассмотрели IT- отдел, который выполняет только сервисные функции. То есть когда основной вид деятельности фирмы никак не связан с IT- технологиями. Это могут быть банки, издательства, розничная, оптовая торговля и т. п. А что происходит в тех фирмах, которые специализируются на оказании IT- услуг? В них тоже есть IT- отдел, выполняющий исключительно сервисные функции, но наряду с этим почти все остальные отделы (кроме таких, как бухгалтерия и охрана) занимаются инфомационными технологиями в том или ином виде. Например, отдел разработки программирует приложения к программам, отдел продаж их продает клиентам, отдел внедрения устанавливает эти приложения у клиента и т. д. Это в самом общем виде. Есть фирмы, которые занимаются чем - то одним: только программируют, или только внедряют, или только продают. Применение своим знаниям можно найти в любой из структур, описанных выше: в отделах разработки, поддержки пользователей, системного администрирования, продаж и т. д. Работать можно как в IT- компании, так и в фирме, где просто есть IT- отдел.

Где учат Обычно это факультет АСУ (автоматизированных систем управления) или прикладной математики любого технического вуза. Плюс Физико - технический государственный университет, механико - математический факультет МГУ. Хотя к IT все это имеет мало отношения. Такой специализации в наших вузах нет. Ее каждый выбирает для себя сам и получает и накапливает знания в процессе работы. Необходимые качества Никакими особыми качествами обладать не нужно. Те, кто с компьютером « на ты » хорошо его знают, увлекаются программированием, везде найдут дорогу и придутся ко двору. Ну и, конечно, английский язык неплохо бы знать.

Внешний вид Обычно в IT- отделах самое демократичное отношение к внешнему виду. Но чем выше позиция и чем солиднее фирма, тем строже правила, тем ближе они к стандартным офисным требованиям к « белым воротничкам ». К чему быть готовым, если ты выбираешь эту профессию Если задуматься, на IT- менеджере лежит большая ответственность: от того, насколько бесперебойно и слаженно работает его отдел, может зависеть работа фирмы в целом. Конечно, ему придется сталкиваться и с нервозностью пользователей - сотрудников, у которых компьютер ломается в самое неподходящее время, и с нежеланием пользователей вникать в элементарные ситуации. А тем, кто оказывает IT- услуги, нужно быть готовым к любым капризам и нетерпению заказчика, пусть даже они будут и необоснованными. Сколько Специалист по компьютерам получает от 2000–2500 до 7000– долларов. Впрочем, могут быть отклонения, как в ту, так и в другую сторону

Кем должен быть ИТ-менеджер? ИТ-специалистом или управленцем? Знание ИТ - безусловно имеет значение на такой позиции. Однако, ИТ-менеджеры разбирающиеся в ИТ на уровне пользователей часто оказываются даже лучшими управленцами ИТ, чем выходцы из сисадминов. Все дело в soft skills - управленческих навыках, которые на любой менеджерской позиции значительно важнее специальных знаний.

Битва за бюджеты

Нет такой компании, в которой бюджета хватило бы на все проекты и на все подразделения. Всегда приходится чем-то жертвовать. На одни и те же деньги претендуют производство, маркетинг, продажи, разработка, HR и т.д. и т.п. Каждый считает, что именно он приносит/экономит/сокращает издержки и т.д. Надеюсь, вы не считаете, что потребности продажников и производственников важнее, чем ваши собственные? В борьбе за бюджеты апеллируйте к будущим прибылям компании, возврату инвестиций, суммам возможных потерь, ищите общие интересы с руководителями других подразделений. ИТ-менеджер в компании - это продавец ИТ-услуг и ИТ-проектов, ничуть не в меньшей степени, чем представитель вендора или интегратора.

Быстрые действия в чрезвычайных ситуациях

Белый пушной зверек имеет обыкновение подкрадываться незаметно. Проблемы могут быть технические, производственные, стратегические, юридические, связанные с неблагоприятными погодными условиями, вызванные политической остановкой в стране, публикациями в СМИ или соцсетях и т.д. и т.п. Только в небольшом количестве случаев проблема компании будет связана с инцидентом в ИТ-системах. Если ситуация каким-либо образом связана с ИТ, вы должны предложить решение и у вас должен быть план действий для большинства критических ситуаций. Во всех остальных случаях, предлагайте решение, если можете и действуйте, не дожидаясь пока кто-то другой возьмет на себя ответственность. И кстати, если речь идет об ИТ, то у вас должен быть

Вовлечение и мотивация сотрудников

В триаде «люди, процессы, технологии» только третья часть про ИТ-системы. От того, как сотрудники компании принимают ИТ-технологии и предлагаемые им сценарии работы, зависит успех любого ИТ-проекта и реальность любого бизнес-процесса, закладываемого в ИТ-системы. Например, утверждает, что увеличение на 0,1% вовлеченности сотрудников в сети супермаркетов электроники BestBuy, увеличивает выручку магазина на 100000 долларов в год. Может быть в вашем случае итоговые цифры будут другими, но

Построение команды

Кончено, главные люди в компании - это ваша ИТ-команда. Нелестное замечание вашего сотрудника о внедряемом проекте в неформальном разговоре с коллегами из других отделов, и вероятность успеха резко падает. «Добрые» ИТ-шники нередко сами помогают в выстраивании обходных путей для автоматизируемых процессов и в построении теневых ИТ-систем.

Единственный способ всего этого избежать - , доводить до них планы развития ИТ, заражать собственным энтузиастом, показывать крутость и преимущества новых продуктов и подходов. Сделайте ваших сотрудников заинтересованными в успехе и они помогут вам с вовлечением всего остального коллектива.

Способность быть ответственным самому и требовать ответственности от других.

Менеджер сказал - менеджер сделал. На самом деле очень важное качество в управлении, которое позволяет положиться на человека, что очень . Все обсуждения могут быть только при постановке задачи. Если же вы согласились с планами, сроками и бюджетом, то будьте добры выполнить обещания. Если вы сами следуете этому принципу, то вполне естественно требовать его от своей команды. К сожалению, часть руководства уверена, что в бизнесе, как и в армии, приказы обсуждению не подлежат. Это не так, это все та же часть большой корпоративной игры - если вы считаете, что поставленная вам задача не может быть выполнена в определенные руководством сроки и бюджеты, то постарайтесь письменно зафиксировать свое несогласие и получить письменный отказ от руководства. В конечном итоге важно только то, ?

Держите сою команду подальше от корпоративной политики

ИТ-специалисты - сотрудники с тонкой душевной организацией. Менеджер для того и нужен, чтобы . ИТ-менеджеры стоит внимательно изучать практики управления ИТ. Авторы ITIL - большие мастера в корпоративных играх. SLA и все прочие практики ITSM - это прежде всего отличное прикрытие для ИТ-команды, которое отлично работает даже в больших корпорациях. Под прикрытием документированных ITSM-процессов, ваша команды и вы сами будете в полной безопасности от корпоративных баталий и необоснованного давления других отделов.

Стройте отношения с топ-менеджментом

Политика - это в любом случае и коллегами из других отделов. Менеджер может воздерживаться от участия в корпоративной политике, но он не может быть вне политики вообще. Тем более ИТ-проекты - это в любом случае то, что напрямую касается всех отделов компании. Поэтому выстраивайте доверительные и открытые отношения с руководством и коллегами. Это не избавит вас от попыток «подставить» ИТ-отдел, но доброжелательно настроенные коллеги будут значительно внимательнее слушать ваши аргументы.

Следите за профессиональным выгоранием

Эффективность работы ИТ-специалистов сильно зависит от его личной заинтересованности в работе. К сожалению, со временем . Сотрудникам ИТ нужны новые технологии, новые задачи, возможность профессионального совершенствования. И в то же время нельзя длительное время работать в состоянии аврала и нереализуемых задач. ИТ-менеджер должен следить за состоянием каждого своего сотрудника, давать возможность отойти от чрезвычайных задач, переключиться на что-то новое или даже более рутинное. Иногда лишний выходной или направление на учебу помогут вам сохранить в команде ценного специалиста.

Четко ставьте задачи, определяйте цели проекта

ИТ-специалисты очень креативны. Если есть возможность понять вашу задачу неправильно - они найдут ее. Любой проект будет реализован так, как это проще сделать, а не так как надо. В любой ситуации будет найдено простейшее обходной решение, которое будет работать вечно. Хороший ИТ-менеджер ставит задачу таким образом, что она исключает всякое двоякое толкование. Если в проекте нужно обратить внимание на формальные стороны процесса, документирование, технические требования - необходимо это сделать явно и . Все это и составляет ответственность ИТ-менеджера.

Это первая в России программа переподготовки IT-специалистов и руководителей в сфере информационного менеджмента.

Целью обучения на программе является формирование навыков управления возрастающими информационными потоками путем формирования нового понимания информации как ресурса развития и овладения информационно-коммуникационными технологиями в управлении бизнесом. В результате обучения выпускники уверенно справляются с решением задач, встающих перед менеджерами проектов и бизнес-аналитиками .

Навыки и знания менеджера проекта позволяют уверенно решать задачу к заданному сроку в рамках выделенных ресурсов.
Бизнес-аналитик свободно решает задачи бизнес-моделирования в рамках методологий SADT, ARIS или RUP, если решаются задачи разработки программного обеспечения.

Объединение компетенций менеджера проекта и бизнес-аналитика позволяют выпускнику браться за решение задач реструктуризации предприятия, обеспечивая техническую и организационную часть на надлежащем уровне, благодаря синергетическому эффекту.

Программа имеет практическую направленность. В процессе обучения проводятся мастер-классы, деловые игры, круглые столы, активно применяются кейсовые методы, что позволяет успешно осваивать навыки менеджера проекта и бизнес-аналитика.

Программа предусматривает изучение общих дисциплин по рекрутменту, финансовому менеджменту, маркетингу, которые необходимы для создания стройной структуры знаний, позволяющих глубоко понимать суть процессов управления бизнес-проектами. Блок специальных дисциплин направлен на формирование глубокого понимания бизнес-процессов и управления проектами. Каждый слушатель выполняет выпускную аттестационную работу, которая нацелена на решение практической задачи, свойственной либо бизнес-аналитику, либо менеджеру проектов. Часть дипломов посвящена задачам, требующим объединения компетенций менеджера проектов и бизнес-аналитика.

Занятия проводят ведущие преподаватели РАНХиГС, практики из реального бизнеса; успешные менеджеры проектов, опытные бизнес-аналитики, авторы эксклюзивных учебников, книг и монографий, признанные профессионалы в своей области. Специальные дисциплины преподают практики с большим опытом участия в конкретных проектах, ведущие консультанты, IT-менеджеры и специалисты крупнейших российских и западных IT-компаний.

Школа гордится своими выпускниками - специалистами и руководителями таких крупных компаний, как Сбербанк РФ, МТС, Вымпелком, Тройка-Диалог, Эрнст-энд-Янг, Борлас, Yandex, Вимм-Билль-Данн, Luxoft, Альфа-Банк, РБК и т.д.

Присоединяйтесь к нам!

В центре статей об IT-проектах, представленных на портале Executive.ru, две главных проблемы. Первая связана с выбором технического решения и оценкой его эффективности. Вторая касается комплекса разнообразных вопросов, связанных со взаимоотношениями между заказчиком и подрядчиком. Не секрет, что далеко не все IT-проекты оправдывают ожидания, которые на них возлагаются. Приобретенные программные продукты не отражают все особенности бизнес-процессов. Сроки внедрения решений затягиваются, первоначальные бюджеты превышаются. И все эти проблемы часто накапливаются на фоне взаимного недоверия между специалистами, разрабатывающими решения, и менеджерами, которые их заказывают, принимают и эксплуатируют. Авторы статей об IT-проектах подробно разбирают практику, сложившуюся в российском бизнесе, показывают подводные камни, с которыми сталкивается большинство компаний, и дают советы, как их обойти. Среди экспертов, выступающих на Executive.ru, представители всех заинтересованных сторон: заказчиков, подрядчиков и консультантов, обобщающих опыт IT-проектов и гибких методологий, позволяющих повысить их эффективность.