Внешнее конкурентное преимущество (основанное на качестве)

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя - либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение маркетинговым ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

Внутреннее конкурентное преимущество (основанное на издержках)

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, -- это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы. Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным. Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

Оценка конкурентоспособности бизнеса (поиск устойчивого конкурентного преимущества)

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу и разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

* Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?

* Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?

На рис. 1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной -- себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

* Ось производительность показывает преимущество или отставание торговой марки по сравнению с приоритетным конкурентом с точки зрения издержек. Если марка располагается в верхней части оси, то она проигрывает по издержкам, если в нижней -- имеет преимущество.

* Ось рыночная сила характеризует позицию торговой марки с точки зрения максимальной приемлемой для ее покупателей цены по сравнению с аналогичным показателем приоритетного конкурента. Чем правее располагается марка, тем она сильнее и тем большую цену может назначать фирма. И наоборот, чем левее марка располагается по оси, тем меньше ее рыночная сила и тем ниже должна быть цена, чтобы потребители приняли эту марку.

Рисунок 1. Анализ конкурентного преимущества

Биссектриса на рис. 1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

* Позиция в левом верхнем квадранте -- это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

* Правый нижний квадрант -- это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией. Такая ситуация редко наблюдается на практике, так как эти две позиции предполагают совершенно разные корпоративные культуры.

* В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).

* Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара. Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая, позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит и мониторинг конкуренции.

Наличие в отрасли абсолютного преимущества в издержках фирм-старожилов по сравнению с потенциальными конкурентами означает, что функция издержек старой фирмы при любом доступном объеме выпуска расположена ниже функции издержек новой фирмы (рис. 3.1).

Рис. 3.1

Понятно, что в таких условиях старая фирма может назначить цену выше своих средних издержек, но ниже средних издержек потенциального конкурента. Сама старая фирма будет получать положительную прибыль, но новая фирма не сможет организовать безубыточное производство в отрасли.

Абсолютные преимущества в издержках создаются за счет следующих факторов, имеющихся в распоряжении фирмы-старожила:

■ доступ к более дешевым или более качественным источникам сырья;

■ доступ к специфическим ресурсам;

■ использование прошлых инноваций;

■ использование опыта функционирования в отрасли (learning-by-doing).

Практика бизнеса

Кривые обучения в экономике

Кривая обучения создает барьеры для проникновения на рынок, поскольку из-за разницы в затратах у новых участников рынка и у фирм-старожилов эффективная конкуренция между ними невозможна.

Кривая обучения базируется на эффекте профессионального опыта. По мере накопления опыта работы в отрасли сотрудники фирмы узнают, как выполнять задания быстрее и эффективнее, повышается отдача от управляющего состава, осваивается новая техника и средние издержки производства снижаются.

Кривые обучения впервые были обнаружены в самолетостроении, в обслуживании и ремонте судов, на сборочных линиях, где повторяются однотипные операции.

Кривая обучения на заводах Генри Форда (1909–1923 гг.) выглядит таким образом:

Специалисты установили общую форму кривой обучения:

или в логарифмической форме:

Рис. 3.2.

где – средние издержки в первоначальный период времени; – средние издержки в каждый последующий период времени; – суммарное количество единиц продукции, произведенное вплоть до момента t; а – эластичность издержек по отношению к п; – случайная ошибка, отражающая неопределенность в процессе производства. Эластичность а определяет наклон кривой обучения (при линейной версии) и, следовательно, величину экономии издержек. При увеличении накопленного опыта, к примеру, вдвое средние издержки сокращаются до d% из предыдущего уровня, где – показывает наклон кривой обучения.

Например, табл. 3.2 показывает экономию, обусловленную эффектом обучения .

Таблица 3.2. Экономия вследствие эффекта обучения

создаются за счет того, что старые фирмы производят больший объем выпуска, чем может освоить потенциальный конкурент (), поэтому даже при одинаковой технологии производства – одинаковой функции

Рис. 3.3.

издержек – издержки на единицу выпуска у фирмы-старожила оказываются ниже, чем у потенциального конкурента: (рис. 3.3).

Относительные преимущества в издержках могут возникать в результате действия положительного эффекта масштаба, преимущества первого хода или эффекта обучения, т.е. за счет всех тех факторов, которые позволяют старой фирме достичь оптимального уровня выпуска (с минимальными издержками) по сравнению с потенциальным конкурентом.

Административные барьеры возникают как следствие регулирующей деятельности государства на разных уровнях административной власти – федерального, регионального и местного управления. Они включают в себя затраты фирм, связанные с процедурой регистрации предприятий не только непосредственно в виде денежных сумм, требуемых, например, для уплаты лицензионных сборов, но и в виде времени, затрачиваемого на согласование инструкций различных инстанций.

Административные барьеры могут принимать следующие формы:

■ лицензирование деятельности фирм;

■ квотирование производства в регионе или в виде экспортноимпортных квот;

■ усложненный порядок регистрации предприятий и фирм;

■ процедура отвода земельных участков и предоставление служебных помещений;

■ наличие неформальных отношений между органами власти и фирмами;

■ экологические нормы деятельности фирм;

■ ограничения на использование земель, лесных угодий, недр, запасов полезных ископаемых.

Состояние инфраструктуры рынка в виде наличия и степени развитости транспортной системы и системы хранения товаров в регионе или стране в целом оказывает влияние на возможность перемещения товаров в рамках территорий и, следовательно, на наличие или отсутствие местных локальных рынков. Чем лучше развита инфраструктура рынка, тем быстрее товары могут перемещаться по территории, тем меньше вероятность возникновения замкнутого локального рынка, и тем более открытым будет продуктовый рынок в целом. Отсутствие нормально функционирующей транспортной системы и системы хранения товаров может препятствовать проникновению новых фирм на рынки и формированию достаточно замкнутых территориально ограниченных рыночных пространств.

Качество товара служит объективным барьером входа на рынок, если сопровождается эффектом репутации старой фирмы или служит выражением эффекта обучения – налаженной системы связей с потребителями.

Когда речь идет о товарах длительного пользования или о принципиально новых товарах, качество которых сложно оценить до покупки, то приобретение товара незнакомой фирмы выступает в качестве необратимых издержек для покупателей. Покупатели предпочтут приобрести новый товар уже знакомой по предыдущему положительному опыту покупок фирмы, чем рисковать своими деньгами. В связи с этим для новой фирмы возникают дополнительные издержки на "просвещение" потребителей и создание соответствующей репутации. Все это усложняет процесс проникновения новых фирм в отрасль.

Криминализация экономики. Если функционирование фирм зависит от наличия связей с мафиозными группировками, то проникновение новых фирм на рынки будет затруднено из-за необходимости нести дополнительные издержки по налаживанию отношений в криминальном мире. Кроме того, чем выше криминализация экономики в целом, тем выше вероятность физического устранения конкурента, что также препятствует входу новых фирм.

• Ghemawat, Р. Harvard Business Review / Р. Ghemawat. –1985.

Основным конкурентным преимуществом при всех ситуациях является экономия на издержках . Особенно это преимущество проявляется на рынке, где имеется много чувствительных к цене потребителей.

Цель преимущества по издержкам – создание устойчивого преимущества, либо:

1) путем предложения более низких цен и увеличения, таким образом, своей доли рынка за счет конкурентов;

2) путем получения большей рыночной продажи по текущей рыночной среде.

Однако не следует стремиться к уменьшению издержек слишком активно, так как продукция компании может стать на столько простой, что потеряет привлекательность для потребителей.

Но следует стремиться к тому, чтобы издержки были ниже, чем у конкурентов, при том по всей цепи производства. В практике выделяются следующие пути достижения такой цели:

1. Более эффективно, чем конкуренты использовать ресурсы, имеющиеся во всей цепи издержек производства и управлять факторами, влияющими на затраты.

2. Перестроить структуру издержек таким образом, чтобы исключить некоторые элементы, создающие большие затраты.

Факторы, влияющие на издержки могут быть разделены на две категории:

1. Структурные факторы затрат, зависящие от фундаментальной экономической природы бизнеса.

2. Управленческие факторы затрат, проистекающие из того на сколько хорошо организации управляют.

Структурные факторы

1. Наличие положительного или отрицательного эффекта масштаба, так, например, увеличение доли на местном рынке может уменьшить издержки на продажу и маркетинг одного изделия, тогда как увеличение доли на национальном рынке может привести к отрицательному эффекту.

2. Эффект обучения – компании накапливают опыт рационального использования ресурсов. Эффект обучения зависит от внимания руководства к возможности получения выгод от опыта как самой фирмы, так и других субъектов рынка. Экономия на издержках становится законом, который получил название – закон опыта.

Управленческие факторы

1. Преимущества и недостатки первой попытки продаж – иногда первая продажа может поддержать свою фирменную марку с меньшими издержками лучше, чем вторая. В этом случае не следует ориентироваться на данный успех.

2. Коэффициент использования мощностей – при более полном использовании мощностей косвенные издержки и накладные расходы распределяются на большой объем производства и повышают эффективность основного капитала.

3. Стратегический выбор и рабочее решение – можно повлиять на издержки компании.

9.1. Выбор стратегии на основе портфельного анализа: матричный подход.

Для разработки стратегии применяются разные методы (модели).

В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии. Анализ хозяйственного портфеля предприятия является условием эффективного стратегического планирования. Он необходим для оценки состояния всех входящих в состав предприятия производств и других его составляющих (отделение фирмы, товарный ассортимент, либо один марочный товар и т.д.) чтобы выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Фирме важно вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляться от слабых.

Эффект от того или иного продукта (направлений деятельности) зависит не только от предприятия, но и от того как этот товар будет принят рынком. Эта взаимозависимость выражается через понятие «рынок товара» , отражающее конкретный товар на конкретном рынке. Портфельный анализпозволяет оценить эффективность каждого рынка товара, что необходимо для определения стратегического на нём поведения фирмы.

Портфельный анализ - это условие распределения ресурсов компании между различными рынками товара, на которых оно представлено. Существуют разные методы портфельного анализа

Первый метод.Классической портфельной моделью является матрица BCG, построенный на основе сравнения темпов роста и доли рынка . Эта модель определённым образом отображает позиции конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве См Приложение (1)

Основное внимание в модели BCG (БКГ) сосредотачивается на потоке денежной наличности фирмы. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли фирмы на этом рынке. Темпы роста бизнеса фирмы определяют темп, в котором фирма будет использовать денежную наличность.

В модели BCG основными коммерческими целями фирмы предполагаются рост нормы и массы прибыли.При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса фирмы на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса фирмы на рынке.

З. Максимальное использование положения бизнеса фирмы на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса фирмы в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции компании на рынке рассматриваемого продукта. Этот метод имеет преимущества и недостатки.

Второй метод. Модель «Дженерал Электрик МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. СМ Приложение (2). В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность СЗХ и позиция в конкуренции. Матрица позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Имеется формула для расчёта.

Матрица Артура Д. Литла (АДЛ), СМ Приложение (3) в отличие от матрицы БКГ, строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. В стратегической модели Артура Д. Литла выбор стратегии для каждой СЗХ может осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной позиции предприятия на рынке. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. на основе принятого эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Это является основой товарной политики предприятия.

Третий метод Матрица направленной политики компании Шелл имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл ­двухфакторная матрица размером 3х3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. Так, по существу, модели Артура Д. Литла (АДЛ) и Мак-Кинси представляют собой усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными матрицамиСМ Приложение (3)

Четвёртый метод -Модель развития товара/рынка Ансоффа позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица служит диагностическим инструментом и предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях; растущего рынка.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии стратегического планирования необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим аппаратом концепции развития фирмы в целом. Даётся рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Конкурентное превосходство лидера по издержкам обеспечивается более низкими, чем у конкурентов, затратами. Компания, обладающая опытом в снижении издержек, успешно реализует стратегию лидерства по издержкам.

Стратегии низких издержек

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегиче­ской задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Источник. На основе книги Michael E. Porter, Competitive Strategy: Technigues for Analyzing Industries and Competitors (New York: Free Press, 1980), p. 35-40.

Рис. 5.1. Пять базовых стратегий конкуренции

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конку­рентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конку­ренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ - снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь - удержать раз­ницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммар­ная прибыль будет возрастать в результате как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ - снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Таблица 5.1. Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий.

Отличительная черта	Стратегия лидерства по издержкам	Стратегия широкой дифференциации	Стратегия оптимальных издержек	Сфокусированные стратегии на базе низких издержек и широкой дифференциации
Стратегическая цель	Большая доля рынка	Большая доля рынка	Чувствительные к потребительской ценности покупатели	Узкий сегмент рынка, на котором покупательские предпочтения значительно отличаются от господствующих на рынке в целом
Конкурентное преимущество	Лидерство по издержкам	Предложение продук­ции, отличной от продукции конкурентов	Больше потребительской ценности за ту же цену	Лидерство по издержкам в обслуживаемой нише рынка (нишевое лидерство по издержкам) или прида­ние товару специфичес­ких свойств, ценных в глазах покупателей дан­ного сегмента (нишевая дифференциация)
Ассортимент товаров	Качественная базовая модель товара в нескольких модификациях (приемлемое качество и ограниченный выбор)	Большое количество модификаций продукта, широкий выбор, упор на дифференцирующие свойства	Диапазон качества от среднего до высокого, количество модификаций от нескольких до многочисленных	Потребительские свойства и характеристики, удовлетворяющие специфические нужды или вкусы данного сегмента покупателей
Приоритеты в производстве	Постоянный поиск путей снижения издержек при сохранении уровня качес­тва и основных потребительских свойств товара	Придание товару дополнительной ценности в глазах потребителей, стремление к превосходству товара	Придание товару дополнительных свойств и характеристик при умеренной цене	Товар разработан с учетом вкусов и нужд потребителей обслуживаемого сегмента
Приоритеты в маркетинге	Попытка представить как преимущество те свойства товара, которые обеспечивают низкие издержки	Придание товару тех свойств, за которые потребитель согласен платить. Повышение цены товара для покрытия издержек дифференциации	Снижение цены ниже уровня цен конкурентов на аналогичные товары или сохранение цены на уровне конкурентов с приданием товару до­полнительных свойств - для создания репутации компании, предлагающей оптимальное сочетание цены и качества	Анализ уровня удовлетворения потребителей набором свойств и характеристик товара, соответствующих вкусам и/или специфическим потребностям сегмента
Поддержка стратегии	Сочетание низких цен и приемлемого качества. Удержание преимущества по издержкам - основа неуклонного снижения затрат во всех звеньях цепочки ценности	Информирование о дифференцирующих свойствах товара по заслуживающим доверия каналам. Акцент на постоянное совершенствование товара и инновацион­ная деятельность для удержания лидерства. Концентрация на ключе­вых дифференцирующих свойствах товара, их пропаганда для создания репутации и имиджа брэнда	Создание уникальной компетенции в снижении издержек при одновременном совершенствовании свойств товара	Превосходство над конкурентами в удовлетворении запросов покупателей избранного сегмента; отказ от освоения других сегментов рынка или товарных категорий по причине возможного искажения имиджа марки

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности
и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.